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1、天发实业集团有限公司,组织设计报告,目 录,第一部分 大型公司多元化战略的组织理论研究 第二部分 天发集团的现实命题研究 第三部分 天发集团组织结构图 第四部分 职能描述 第五部分 后记 第六部分 附件,第一部分,大型公司多元化发展的组织的理论研究,一、企业的多元化发展战略阐述二、多元化发展战略对组织结构的要求三、国外多元化发展企业的组织选择四、国内外公司的典型组织结构研究,导 读,一、企业多元化发展战略阐述,（一）多元化发展战略概述不论基于何种理由，任何企业都有不可遏止的内在扩张冲动，反映在战略层面上，就是采取增长型的发展战略。实际上，从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从
2、竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。虽然，这种增长型战略伴随的弊端是非常明显的：比如盲目发展和为发展而发展，导致资源平衡的破坏，或者降低企业的综合素质，形成表面繁荣，但孕育着内部危机过多的资源快速、无序堆积，或者过于关注宏观，忽视微观，重视投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构，忽视基本管理和产品质量等等。但是，纵观国内外的大多数公司，在其发展历程中都有那么一段历史时期，走上增长性发展的道路。多元化发展（也称之为多样化发展、多角化发展）是典型的增长型战略。它是相对于原来的专业化发展而言的，具体指产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资产多元化。在国内的企业管理理论中，主要指产品
3、多元化而言，这也是我们研究和设计天发集团组织结构的一个基本界定的前提。一般多元化发展战略主要类型有： 1、横向多样化。横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。主要有： 市场开发型，产品开发型， 产品、市场开发型 2、多向多样化。这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。其类型有：技术关系多样化，市场营销关系的多样化，资源多样化。 3、复合多样化。这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道
4、等必须重新取得。其类型有：资金关系多样化，人才关系多样化，信用关系多样化，联合多样化。天发集团从石油贸易行业进入农业产品领域，再进入造纸和洗涤用品等领域，是典型的复合多样化发展战略，这种战略要求不断把资源和能力向不同的行业领域进行配置，但是这种转移需要接受业务自身经过重大的组织学习和团队建设过程，以密切配合新转移能力的发挥。否则很容易导致失败。,（二）企业多元化发展应该注意的问题 必须考虑的基本原则 （1）客观地选择经营范围。企业必须根据内外部客观条件来选择进入的领域。企业应该准确把握趋势和市场演进的路线，选择的经营范围中的产品能在同行业竞争中比对手略胜一酬，或平分秋色、各领风骚，才能有利可图
5、，才能立于不败之地。这样的战略选择才是正确的。所以，在做出决策之前进行充分的市场调查和科学分析是极其重要的， （2）充分发挥自己的优势。企业必须对自身有清醒的认识，必须在技术力量、人才结构、市场营销、资金等已经形成竞争优势的基础上，扬长避短，决定自己的战略选择。（3）要有明确的战略目标。战略是为目标服务的，达到目标的宗旨高于一切。企业追求的最终目标是企业战略选择的最重要的原则之一。战略目标的基本衡量标准应该包括： A、投资回报率 B、企业增长率 C、市场风险率 D、社会效率 当然，在目前的历史条件下，对一些非经济因素也是应该予以考虑的。,二、多元化战略对组织结构的要求,战略决定组织结构，组织服
6、务于战略，战略是前提，结构是支撑，而和结构相关联的具体管理制度、运作方法和流程是组织结构的血肉。战略对于组织结构的设计有如下要求：1、结构简单。指组织结构的横向联系尽可能少，横向联系多，必然造成机构复杂，效率低下，资源浪费；2、层次清晰。层次多，则信息传递慢，失真度大，同时造成责权利混杂，使整个企业运转失灵；3、信息畅通。信息传递必须在整个组织结构中畅通无阻。4、管理有效。尤其是对于大型公司其目标和涉足行业的多元化和复杂化，必然要求有效管理和协调的组织结构加以保证。,三、国外大型公司多元化战略发展的组织选择,（一）钱德勒的研究美国著名学者钱德勒通过对通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和
7、西尔斯罗巴克公司70年的发展历史的研究，在战略和组织结构领域提出了四阶段学说： 1、数量扩大战略阶段。企业外部环境平稳，只需扩大生产量，在一个地区扩大市场销售数量就可以获得高额利润。此时期，组织结构相对比较简单，只要设立办公室执行单一的生产职能。 2、地区扩散战略阶段。工业化的发展使一个地区的销售不能满足企业发展的需要，企业要求把生产和销售扩大到其它地区去，形成地区扩散战略。与此相适应，组织结构也形成了总部与部门结构共同管理各地区的经营单位。经营单位虽然地区不同，但执行相同的职能。 3、纵向一体化战略阶段。为了减少日益增长的竞争压力，企业要求拥有原材料和分销渠道的控制权，减小交易成本。因此，开
8、始实行纵向一体化战略，与之相对应，出现了中心办公机构和多部门的结构。但是，这些部门的产品在生长经营过程中仍然具有内在的联系，相互之间在生产和销售上有依赖性。 4、多元化发展战略阶段。为了避免投资和经营的风险，继续保持高额利润，企业开始开发新产品，投资产品和兼并收购其它产品企业。组织结构形成了总公司与事业部结合的格局，各事业部间在生产工艺、市场销售等方面没有一体化的联系。 （注）,注：见钱德勒战略与结构：美国工业历史的篇章,（二）组织结构选择的基本形式国外组织结构的形式的发展主要有三种： 以工作为原则的直线职能型（U型） 以应用对象为原则的事业部制（M型） 同时以工作和应用对象为原则的矩阵制 在
9、以上原则发展起来的以小组为中心的结构、模拟分权制结构、超事业部制、多维结构等。这些不同的组织结构设计模式，适应不同的企业历史发展阶段的需要，满足不同的企业的规模，因此，各有不同的优缺点，不能一而概之。但是，自从通用汽车总裁斯隆创造性地提出了事业部制的组织结构后，多元化发展的企业基本都采取了这种形态，并且在此基础上不断加以完善和发展，产生了超事业部制等新形态。中国国内的大型企业公司也是如此。因此，有必要对事业部制和超事业部制进行一个简要介绍。,（三）、事业部制的简要介绍事业部制是以总部和中层管理者的分权为特征的一种组织结构形态。是企业对新的、急剧膨胀的市场开发与其相对应而产生的企业多元化经营，以
10、及企业对企业和市场信息交流的快速反应而产生的现代企业组织结构。它可以以产品或产品系列组织起来（产品事业部），也可以以项目、生产过程或空间构成（地区事业部）。一个事业部是一个利润中心，事业部经理可以在企业总体战略框架内拥有广泛的经营决策权。事业部制具有高度的稳定性和适应性。企业增大和缩减规模，不需要改变整体结构，只需进行局部修改，或者分合事业部，或者在一个事业部内调整其产品结构。同时，事业部制有利于在企业内培养高级管理人才。事业部制的弱点：总体目标和事业部分目标的协调困难。在实际运营中，事业部的局部利益和企业的整体利益，事业部经理追求短期利润最大化和企业核心领导追求长期利润之间的矛盾是这种组织结
11、构的内在问题。此外，各事业部之间对有限外部资源的竞争，以及为争取总部对自己的有利政策而造成的失真或虚假信息都影响企业的运转。同时，总部和事业部均设有职能部门，会造成职能一定程度的重叠，人员相对增加，增加管理费用。但是，应该看到，这些问题在具体的企业管理实践中都仍然没有得到有效的解决的，只能采取相应的措施和管理手段来修正，减小影响。,第二部分 天发集团的现实命题研究,导 读,一、天发集团组织结构的总体思路二、天发组织结构的目标模式,一、天发组织设计的基本思路天发多元化扩张结果，形成了现今比较庞大的体系。避免结构的僵化和官僚化是在进行组织设计时必须考虑的问题。因此，要在组织的内部结构上，使决策尽可
12、能分散化，决策组织结构尽可能小型化，使权力尽可能下放到基层，把整个大公司分解成为若干独立的小公司和分部，并使组织的经营决策机构尽可能靠近基层，才能使企业运转灵活，充满活力，应付各种环境突变和适应环境。天发的组织设计必须要考虑层次清晰，纵向联系链要短，防止信息传递速度慢，失真，影响决策的速度和有效的问题。必须要减少中间层次，使来自生产和市场竞争的信息能尽快地传递到最高层， 以便及时做出战略决策，使企业避免风险和获得较高的效益，使天发能及时抓住时机，扩大、开拓新的市场领域，不断取得发展。要给予天发组织的各个功能层级以清晰、准确的定位，使各个层级在战略控制、经营决策和生产运营等层面上找到自己的归属，
13、确保整个天发运行有序、高效，控制得力。因此，设计天发集团的总体组织结构必须认真研究组织理论，尤其是在多元化扩张战略指导下的组织理论，同时要借鉴和分析国内外其它大型公司的成功案例，吸取有益的经验。,二、天发组织设计的具体思考天发的组织设计应该处理好几个具体问题。 1、天发各个层级定位落实问题； 2、成本中心、利润中心和地区拓展三大维度的关系； 3、天发的现实和未来发展的矛盾； 4、经营和扩张的关系。,三、天发组织的目标模式,1、 国际大公司的管理模式（1）资本型财务控股,资本市场,财务控制,A公司,B公司,C公司,控制公司,资本型财务控股的特征,西方特征从股市投机中演生出的资本运作形式大型基金的
14、资本管理高科技风险投资方式,中国特点 投机性产业的特殊管理形式承包黑洞产生的经营者独立经营要求大公司剥离社会负担的工具,目 标,流动性极大的股权投资 财务控制手段较为完善 多数在股市上相对控制或仅仅参股,大多数较为稳定与产业性战略控股接近 财务控制能力相对薄弱 基本法律形态为有限责任公司的绝对控股或全资子公司,法 律,财务控制 法律监督 金融运作 股东决策,人事控制利润分成,功 能,（2）产业型战略控股,产业型战略控股的特征,目 标,西方特征 多元产业发展的形式 所有权（家庭）与经营权分离,中国特征 推动企业集团内部机构的市场化运营 上市公司资产置换的法律需要,法 律,功 能,欧美多为母体上市
15、公司子体合资或有限公司 港台多为母体家族公司子体上市公司稳定持股,合资子公司为主要形式 部分上市公司造壳建集团公司，实现多元产业发展和上市公司资产置换两大目的,战略计划和投资决策 人力资源开发 集团信息控制 资本型的一切功能,常常发生功能虚置，理论上的模拟控股、事实上弱化型的财务控股 上下利益冲突、文化冲突明显。,经营型模拟控股的特征,西方特征 解决跨国投资中的税收、风险问题 解决内部经营协作部门面向市场问题 解决经营者的利益动力激励机制,目 标,法 律,功 能,中国特征 克服承包黑洞和内部人控制问题，母公司收权 克服分散化营销、开发和采购的市场冲突 克服资金分散和投资 肓目，化 解金融风险,
16、可以采用子公司，分公司、事业部不同方法 不同法律形式常常可以用同样规则调控,最普遍的现象是在进行取消法人地位的斗争 文化观念中存在严重的法人独立倾向和惯性,前两类控股相同的功能 销售服务/生产协调 科技开发 统一采购,处理非市场化的社会负担等复杂矛盾 处理内部人控制的利益冲突和部门间的矛盾,（ 3）经营型模拟控股,2、天发集团公司目前涉及多个行业，由控股公司直接对各分子公司的生产经营活动进行管理已经力不从心，公司的决策质量和决策速度正在下降，公司对外部环境的激烈变化无法做出创造性的反应，同时公司内部冲突日益激烈，协调难度不断增加。集团公司必须界定自己的角色定位。纵观天发的发展历史和目前面临的现状，天发集团公司的定位应是： 决策中心，天发集团公司对各事业部保留战略经营决策权和战略管理决策权，确保公司战略目标的实现，确保公司长期存在的价值。对各事业部的经营策略、经营领域、资产扩张、新项目开发等重大经营政策有决策权。 资金中心，天发集团公司应是资金管理中心，集中管理各事业部的资金。各事业部除了正常经营形成的应付账款外，没有对外融资权力。,
