西南交大课件物流项目管理

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1、1,物流项目管理,2,项目管理知识体系,3,项目整体管理（计划）,第一节 项目计划概述 第二节 项目计划的形式与内容 第三节 项目计划过程,4,第一节 项目计划概述,计划：计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。 任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的行动时序，三是确定行动所需的资源比例。,一、计划及项目计划,5,项目计划：项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可

2、能高的质量完成。,计划就如同航海图或行军图,6,二、项目计划的目的及作用,确定并描述各项任务（活动）范围 确定全部人员 制定时间进度表 阐明必需的人力、物力、财力 确定预算,项目计划的目的：,7,可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权 促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通 可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限 可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础,项目计划的作用：,8,目的性 系统性 动态性 相关性 职能性,三、项目计划的原则,9,项目基准计划：项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划 项目基线：项目基线是

3、特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等,四、项目基准计划与项目基线,10,第二节 项目计划的形式与内容,一、项目计划的形式,(1)概念性计划，通常称为自上而下的计划,任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。,11,(3)滚动计划 滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。,(2)详细计划，通常称为由下而上的计划,任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，

4、成为详细项目计划。,12,滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上，再经过一阶段（如一周，一月，一季度等，这个时期叫滚动期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。,以下为个5月期滚动计划的编制过程,13,1月实际完成指标,计划与实际差异,修订计划,14,(1)工作计划,二、项目计划的方面,也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。,工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。,15,(2)人员组织计划,人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任

5、务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。, 框图式。,框图式是用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构。,16,17, 职责分工说明式规章制度式。,这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。, 混合式。,这种方式吸取了以上两种形式的优点。,18,（3）技术计划,包括项目的主要技术特征，通常为参考要求、规格、系统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他有关项目性质的技术文件。还要规定设计要求的详细程度，例如是采用外购、分包，还是自行进行详细设计。,（4）文件控制计划,文件控制计划是由一些能保证项目顺利完

6、成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源数量。,19,（5）应急计划。,项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料的需要称作“意外需要”。,20,（6）支持计划,项目管理有众多的支持手段需要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。, 软件支持计划,软件支持是使用自动化工具处理项目管理的各种资料数据，用于计划情况模拟研究及起草内容充实的报告。,21, 培训支持计划,培训支持是把机构

7、的项目管理方法教给有兴趣的学员。, 行政支持计划,行政支持是给项目主管和项目组的职能经理们配备合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关信息。,22,三、项目计划的内容,(1) 范围规划,项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。,进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。按进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。这些不同的进度计划构成了项目的进度计划系统。,（2）项目进度计划,23, 进度控制计划,在进度控制计划中，要确定应该监

8、督哪些工作，何时监督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理信息，怎样按时检查工作进展和采取何种调整措施，并把这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等列入项目总计划中去。, 状态报告计划,状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。必须明确谁负责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息涉及面的大小程度。,24,（3）项目费用计划,包括资源计划、费用估算、费用预算。资源计划就是要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源。费用估计指的是完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用近似值。,（4）质量计划,质量计划包括与维护项目质量有关的所有活动。质量计划的目的主要是确保项目的质量标准

9、能够得以满意的实现。质量计划是对特定的项目、产品、过程或合同，规定由谁监控，应使用哪些程序和相关资源的文件。是针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案。,25,（5）沟通计划,沟通计划就是确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。简单地说，也就是谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其交到他们手中。,（6）风险应对计划,风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。,26,设备采购供应计划,在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息, 所需设备名称和数量的清单,（7）采购计划,项目采购计划过程就是识别

10、项目的哪些需要可以通过从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足，采购计划应当考虑合同和分包商。,27,所需设备,供应,国内供应,国外供应,交货,口岸交货,现场交货,货物类型,现货,需特别加工试制,批量,成批购置,零购,28, 得到设备需要的时间,如果是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑到设备到场后的验收、调试等时间。,如果是国外供应，还需考虑海运或空运的时间以及从海关运到现场的时间。, 设备必需的设计、制造和验收等时间。, 设备进货来源。,可制订出个包括选货、订货、运货、验收检验等过程的程序与日程安排。,29,其他资源供应计划, 所需物质名称和数量清单。, 得到物质、技术资源需要的时间

11、。, 物质必需的设计、制造和验收等时间。,30,（8）变更控制计划,变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。,31,第三节 项目计划过程,一、项目计划管理的基本问题,何事（技术目标）,如何（工作分解结构图）,何人（人员使用计划）,何时（进度表）,多少（预算）,32,二、项目计划前的准备工作,（1）计划必须在相应阶段对目标和任务进行精确定义，即在相应阶段项目目标的细化，技术设计和实施方案的确定后做出的。 （2）详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内外部影响因素，作调查报告。 （3）项目结构分析的完成。通过项目的结构分析不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑关系

12、分析，获得项目动态的工作流程网络。 （4）各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、任务进行分解，例如项目范围、质量要求、工作量计算等。 （5）详细的实施方案的制定。为了完成项目的各项任务，使项目经济、安全、稳定、高效率地实施和运行，必须对实施方案进行全面研究。,33,三、项目计划过程的步骤,(1) 定义产品,产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。,（2）确定任务,确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（WBS）反映。,34,35,（3）建立逻辑关系图,确定各项任务之间的相互依赖关系,（4）为任务分配时间,根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。,

13、（5）确定项目组成员可支配的时间,（6）为任务分配资源并进行平衡,（7）确定管理支持性任务,（8）重复上述过程直到完成,（9）准备计划汇总,36,是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。 另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。,项目综合管理,37,第五章 项目范围管理

14、,项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程.它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。 产品范围产品或服务所包含的特征或功能。 项目范围为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。,38,项目范围管理概要1,一、启动,1、输入： 产品描述 策略计划 项目选择标准 历史信息 2、技术和工具 项目选择方法 专家判断 3、输出 项目流程图 项目经理鉴定和委派 约束条件 前提,39,项

15、目范围管理概要2,40,一、启动,1、输入： 产品描述 策略计划 项目选择标准 历史信息,2、技术和工具 项目选择方法 专家判断,3、输出 项目流程图 项目经理鉴定和委派 约束条件 前提,41,产品描述,产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。产品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。 产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到后续项目计划编制的程度。,42,二、范围计划,1、输入： 产品描述 项目流程图 约束条件 前提,2、技术和工具 项目分析 利益

16、/成本分析 替换方法鉴别,3、输出 范围说明 支持细节 范围管理计划,43,项目范围计划编制,范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。,44,项目范围说明1,范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容： 项目论证执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。 项目产品是产品描述的简要概括。,45,项目范围说明2,项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。 项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。,