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1、1,机密,2004年7月,构筑一流的营销体系，实现中铁快运公司的高速增长,中期汇报会报告营销运营体系报告,2,目录,前期诊断回顾 营销组织结构 营销关键程序 营销队伍管理 下阶段工作要点,3,前期诊断中发现的主要问题,客户规划功能缺失，在客户开发、资源配置上缺少明确的目标导向,客户规划,营业网点未有效覆盖目标客户，销售技能不足，客户关系基础弱、客户关系建立能力、资源投入不足。,效率/效能,定价管理,成本加成的定价方法难以实现利润最大化的目标,品牌管理,品牌价值诉求不鲜明、推广不足，客户对中铁快运品牌缺少基本的认知，给市场拓展带来严重阻碍,考核激励,薪酬未能体现内部公平性，激励导向单一、大锅饭式
2、的奖金，对营销员几乎没有激励,组织功能,部份组织功能缺失、未合理规划岗位职责，不利于形成能力互补影响项目开发的质量,发现的主要问题,4,这些问题有其内在逻辑关系，找出问题的根源是制定变革方案的基础,驱动力,制度/体系,结果,中铁快运,营销活动没有明确的目标 销售员没有积极性 单打独斗，开发成功率低 .,目标：营销战略目标不明确 组织：组织结构不能满足业务的要求 办法：没有规范有效的营销业务程序 队伍：没有，现有营业部经理销售技能不足， 激励不到位,业务转型期 国企文化所蕴含的价值观、行为模式不能为市场拓展、营销体系建设提供内在的推动力，是中铁快运营销体系所存问题的根源,5,中铁快运正处于从生产
3、为导向的企业向以市场为导向的企业的转型期，具有比较明显的转型期企业的文化特点,市场开拓,生产,业务模式,高投入、高市场预期 面临高市场进入壁垒 市场拓展受阻，难以形成以营销部门为拉动的市场导向机制,营业网点接货成为中铁快运重要的资金来源，这也使许多员工未能充分体悟市场竞争的紧迫性,生产为导向,市场为导向,中铁快运具有比较明显的转型期国企企业文化特点,6,中铁快运的文化特征,市场拓展的要求,研究所文化所蕴含的价值观、行为模式与市场拓展的要求存在很大差距,价值观 以技术成果为价值体现，对利润缺少本能的追求 崇尚技术权威 行为模式 集权、关注过程控制 含蓄、追求平衡 技能标准 关注技术开发、项目管理
4、的技能,价值观 以盈利为价值体现，对利润有本能的追求 崇尚业绩 行为模式 以计划、预算、业绩考核为基础的充分授权 以结果为导向，奖惩分明 技能标准 关注技术开发、营销、管理技能,7,压力/行动,文化阻力,技术优越感带来的以我为主的思维定式 “面子”重于“利润”的知识分子心态 含蓄、求平衡、利益均享的分配习惯 研究所集权管理模式下所形成的等待、请示、听安排的工作习惯,压力 公众对上市母公司业绩的期望 高投资回报压力 行业高进入壁垒的现实压力 行动 强调以市场为导向 曾尝试加大营销激励 一年多时间内三次更换营销负责人,结果,难以建立将技术优势与客户需求相结合的运营机制 决策、审批权高度集中，营销体
5、系僵化 业绩理念难以树立，营销人员没有积极性,在高投入、高业绩预期的压力下，中铁快运非常重视营销能力的提升，但由于价值观、行为模式的影响，营销体系建设和营销业绩一直未能取得突破性进展,8,在上述文化背景下所形成的营销体系，其问题可归结为组织、程序、营销队伍管理三个方面,问题的表象,一、二类客户开发进展慢,程序：缺少规范的关键客户管理 组织：组织结构不适应客户开发的要求 队伍管理：激励导向单一、力度弱,症结,组织,程序,营销队伍管理,说明,营销管理体系,客户开发单打独斗,客户不了解中铁快运及产品,队伍管理：激励导向不利于形成团队合力 程序：客户开发没有明确的程序规范，项目式组织名存实亡,组织：组
6、织结构难以保证营销员对客户的有效覆盖 程序：没有明确的销售、品牌管理程序 队伍管理：对客户覆盖没有考核、奖惩,9,因此，中铁快运同时面临文化重树和营销体系建设两大问题,驱动力,营销体系,问题一：文化重树 价值观、行为模式不能为营销体系建设及其有效运行提供内在动力,问题二：体系建设 营销体系在组织结构、业务程序、营销队伍管理方面不能满足业务拓展的要求,10,中铁快运需以营销为突破口，由点到面逐步重树企业文化、实现经营业绩的飞跃,以营销为 突破口,由点到面,措施,理由,观念突破 对营销部门从资源投入、授权、激励等方面为文化重树、营销体系正常运行创造必需的条件 体系建设突破 从营销组织、业务程序、营
7、销队伍管理入手，建立高效的营销体系 业绩突破 尽快在一、二类客户开发、销量上取得突破,为营销提供必需的条件，促成其价值观、行为模式的转变是营销体系有效运行的基础 建立高效的营销体系，是实现市场突破的前提 来自股东的压力使中铁快运必须尽快在销售业绩上取得突破,将营销体系成熟的经验逐步移植到其它部门 通过营销业务的拉动，逐步建立以市场为导向的运营机制,企业文化需逐步、渐进地树立 营销是市场与企业的连接点，对其它部门具有带动作用,本次项目的重点,11,营销管理体系体系建设将从组织结构、关键程序、营销队伍管理三个方面入手,程序,营销队伍管理,组织,营销战略,组织结构 建立区域式营销管理组织结构 明确营
8、销部各部门及人员职责,关键程序 建立市场营销和销售关键程序,营销队伍管理 建立销售人员能力模型 建立培训机制 建立有效的业绩管理及激励机制,营销战略 销售收入快速增长 二类关键客户有效突破 树立强有力的品牌 建立/运行有效的合作网络,12,目录,前期诊断回顾 营销组织结构 营销关键程序 营销队伍管理 下阶段工作要点,13,根据中铁快运战略及业务发展的特点，组织设计需遵循如下原则,有利于销售人员对客户的有效覆盖 有利于提高营销人员时间利用效率 组织功能、结构设计需充分考虑目前销售人力资源现状 充分考虑客户开发过程中前、后端的有效衔接 组织结构有利于业务程序的高效运行,组织设计原则,14,不同营销
9、组织模式的特点,产品线知识得以加强 操作简单,多个口子面对客户，易造成客户关系损害 业务员的客户太多，与每个客户交流的时间/机会太少，关系深度可能不够,产品类型多 涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同 产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复,以产品为导向的结构,充分发挥客户关系优势，便于获得客户系统内的商业机会,营销人员管理跨度大，不利于与客户保持紧密接触,客户规模大，其体系内有较多可开发的商业机会 客户采用集权式决策模式，对体系有决策权或指导权,以客户为导向的结构,优点,缺点,何时适用,以区域为导向的结构,管理跨度小，能与客户保持紧密接触,不利于充分发挥客户关系优势，获得其系统内的商业机
10、会,市场拓展期，需与客户保持紧密接触，逐步建立客户关系 客户对其下属实体决策指导弱,15,中铁快运处于市场拓展期，需与客户保持紧密接触，逐步建立关系，区域式组织结构更能适应中铁快运现阶段业务特点,中铁快运组织设计原则,充分覆盖客户,结论,适合目前人力资源现状,有利于前、后端有效衔接,有利于业务程序高效运行,管理跨度小，能充分覆盖,管理跨度大，不能保证,管理跨度大，不能保证,能集中优势资源于关键客户,对人力资源提出了较高要求,对人力资源提出了较高要求,移动范围大，难以有效协调,地点相对固定，便于协调,移动范围大，难以有效协调,移动范围大，难以有效协调,地点相对固定，便于协调,移动范围大，难以有效
11、协调,销售人员时间利用率高,在途时间多，有效销售时间少,能将更多的时间用于销售,在途时间多，有效销售时间少,16,根据中铁快运客户分布状况，建议按地域划为分华北、华东、华南三个片区,片区客户/市场状况,单位：,优点： 划分为三个片区比较适合目前营销人力资源现状 三个片区业务量基本均衡 不足： 华北片区服务半径较大,17,区域式组织结构需有效规划前、中、后台的组织功能,功能规划,销售 客户开发 信息收集/分析/反馈,技术支持 规划/过程监控 受理片区申请，负责与生产、研发等后台部门的协调工作,产品开发、生产 建立技术标准解决方案 为片区提供技术支持,18,中铁快运营销组织结构及功能,营销总监,X
12、X片区,XX片区,技术支持,营销管理,销售员,营销规划 订单处理 营销体系运行管理 信息汇总/报告 客户档案管理,收集/分析客户/市场技术信息 客户技术培训 参与客户开发 协调技术中心为片区提供技术支持,片区内的销售及客户开发； 客户市场信息收集、分析、反馈 按要求执行业务程序及制度,19,新的组织结构要求建立以“中端”为协调轴心的协调机制,客户,前端,后端,中端,技术支持为协调轴心的客户开发机制,合理的能力组合 销售人员、片区经理、技术支持、研发人员形成不同能力的有机组合 有效的前后端衔接 驱动：以片区需求为拉动的客户开发 协调：技术支持负责协调相关技术资源 支持：技术支持/技术中心为片区提
13、供技术支持,以营销管理为轴心的日常管理机制,通过销售管理协调片区和生产部门，确保订单的有效实施 销售管理制定营销规划/计划，指导并监督片区执行,销售管理,生产,销售员,销售代表,片区经理,销售工程师,技术中心,20,关键岗位职责片区经理,21,关键岗位职责技术支持,22,关键岗位职责营销管理,23,关键岗位职责销售员,24,目录,前期诊断回顾 营销组织结构 营销关键程序 营销队伍管理 下阶段工作要点,25,管理及业务程序的重要性,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及业务程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对
14、部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联接市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,26,营销运营模式是业务程序制定的基础，中铁快运新的营销运营模式具有四大特点,片区,技术支持 营销管理,技术中心,生产,客户,特点一：以规划为导引 确定年度营销目标、关键客户、营销策略、费用预算 根据客户分类合理配置资源,特点二：片区拉动 片区根据销售/开发的需要，申请技术资源支持及其它资源投入 相关部门根据片区申请、资源配置计划，为片区提供支持,特点三：严谨的过程控制 根据年度营销目标，制定客户开发计划 通过信息/报表制度，
15、监控销售/开发进度、费用、销量完成情况并纳入片区/个人考核 明确营销程序中的相关任务及责任人,特点四：针对性的激励导向 后端 相对较高的固定收入，绩效与营销部总体业绩、片区满意度挂钩，不参与片区提成 前端 相对较低的固定收入，量化目标考核绩效工资，较高的超指标提成激励 激励导向 激励片区全力完成销售、开发目标，充分利用后端资源 激励后端专注于技术积累和管理，为片区提供有效的支持,营销部,前端,后端,27,新的营销运营模式更能满足营销突破的要求,新模式,原模式,预期效果,组织形式,开发导向,过程控制,激励导向,片区式销售/开发组织,项目式销售/开发组织,团队稳定、责任明确、技能搭配合理,以规划为
16、导向,以机会为导向,合理配置资源，将资源用于重要客户，提高开发成功率,以结果为导向，关注过程,关注结果,对阶段性目标进行管理，有效推进、过程可控,业绩目标与提成奖励相结合 根据业务类型制定不同的激励导向,提成式奖励 不同类务类型人员激励导向相同,增强了年度目标实现的钢性约束 剌激片区充分调动技术支持资源，形成合理的团队组合,28,中铁快运需建立如下营销管理、业务程序,技术支持程序 信息管理程序 品牌管理程序 定价管理程序,营销规划程序 绩效管理程序 信息管理程序 合作管理程序,管理程序,支持程序,关键客户管理程序 客户开发程序 资源配置程序 订单处理程序,核心业务程序,客户,29,营销管理、业务流程之间相互关联，需建立明晰的接口以形成有机的整体,业务流程,支持流程,营销规划,财务预 算管理,定价管理,品牌管理,信息管理,绩效管理*,技术支持,考核,实施,规划,
