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1、XX集团经营管控模式设计及执行规划,战略引领、制度先行 系统推进、重点突破,引言：基于文化变革的管控模式创新,目 录,一、集团管控模式的设计思想,三、集团管控模式的实施路径,二、集团管控模式的结构构成,一、集团管控模式的设计思想,集团管控模式设计思想,解决组织生命周期中规范化发展阶段的集权与分权的矛盾 建立确保企业战略实现的专业化管理团队、制度化管理体系,集团总部与事业部的集分权配置,集分权适宜相结合、以集团管控为主导,创业初期 的集团,目前的集团,未来的集团,集团组织的生命周期处于快速增长期,集团管控模式下的总部定位,集团总部以产业运作与资本运作相结合，强化集团公司核心能力的形成。总部是战略
2、管理中心、资本营运中心、资源整合中心、信息知识管理中心、财务管理中心（含稽核与审计）、核心人才管理中心、企业文化管理中心。,事业部是在集团宏观领导下拥有完整的自主经营权，实行独立核算，独立经营，既受集团利润中心控制，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位和市场责任单位对产品设计、生产制造、销售服务负有统一领导的职能。事业部的主要定位： 1、按产品关联特性将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门。 2、在纵向关系上，按照“统一政策、分散经营”的原则处理集团总部与事业部之间的关系。 3、在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算，把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济
3、往来，遵循等价交换原则，结成商品货币关系。集团总部各中心与事业部对应的关系是专业资源管理，表示集团所有的专业资源都统一管理、专业分配，确保资源的共享及有效使用。 4、集团总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计。 5、集团组织结构模式为：行政管理集中、生产经营专注(含销售+制造+技术+仓储)、财务统管统调（资金和利润由集团总部统一管理、统一调拨）。,集团管控模式下的事业部定位,1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体
4、经营业绩的考核权等）。 3、核心人才人事权：即总部对各个事业部事业部经理级（含）以上人员、财务人员、核心技术人才、销售经营骨干的任免权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。按照该方式，确保各事业部的经营管理与集团的战略目标一致。,为了保证“集团管控下的分权协同运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有的基本权力：重大决策权、合理监控权、核心人才人事权。,“集团管控、协同运营”模式集分权的前提必须确保集团总部的三大权力,管控模式的构成要素,组织架构是公司主干系统、制度是肌肉系统、流程以及表单是神经系统，有了这样的系统，整个组织将是一个生命统一体，弹性地
5、适应整个外部环境和内部管理的需要，组织架构图是一个动态管理的过程，没有所谓好与坏之分，只有适应不适应的的区别。,组织架构图出来后，对集团各级部门的权利和职责用部门职能定位说明书的形式进行明确的描述，再对岗位说明书进行对称的梳理，形成组织架构部门职能定位说明书岗位说明书的三层体系。,重要管理制度和业务流程汇编,一、集团总部管控支持系统制度、流程：（战略管理、文化管理、投融资管理、会议管理、文件管理、职务层级及权限管理、薪酬福利制度、绩效管理制度、招聘管理、员工任职资格和职业化管理、财务报销制度、预算管理、招投标管理、监查审计制度、项目管理、知识产权管理等）； 二、业务板块运营管理系统制度、流程：
6、（品牌管理制度、市场营销管理、产品开发管理、供应商管理、生产与物料计划管理、采购管理、质量管理、生产过程管理、设备管理、仓储物流管理、生产异常管理、安全生产管理等）；,管控模式的设计要点,在“集团管控、协同运营”的管控体系中，我们强调的是集分权相结合的管理，将更加有效整合和配置集团现有资源，同时也是当前集团总部管理系统、制度流程不完善的阶段性管控模式，在我们的管理系统、制度流程规范后，逐步实施高度授权的体系，在整个管理体系中始终贯彻这种思想； 鉴于整个总部与战略业务单元的管控关系正在形成之中，将集团管控提到一个较高的战略层面，在管控模式和管控手段上，尽量界定清楚类型和管控实现的途径，使之有操作
7、性。,二、集团管控模式的结构体系,集团管控模式下的组织结构（草案）,关于组织结构的设计解释一,设计指导思想： 1、确保结构的组成配置适应集团现阶段经营管理的战略、目标、规模、业务、资源等需求，同时满足集团长远发展的延伸与扩展的原则。 2、确保放权与监控相结合，责任与权利对等，投资主体与经营主体剥离，集、分权适度，决策、执行、监督三权分立的原则。 3、确保业务决策的专业权威性、行政指挥的管理统一性、管理跨度适中性、业务分工专业性的原则。,关于组织结构的设计解释二,管控及运行说明： 1、集团组织结构中总裁（含）以下为管理结构，总裁以上为治理结构，集团管理结构的层级分级为：总裁为一级，是管理结构的最
8、高决策者；集团各中心、各事业部为二级，是集团经营业务和工作流程的规划者和建设者；各职能部为三级，是各中心、各事业部的具体业务执行者；逐级隶属及受控，原则上逐级汇报及指挥，但上级有越级监控及督导的权利、下级有越级投诉的权利。 2、管理结构中直属上、下级的分工为职权线（绩效线），表示集团的责任、权利分配，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配。职权线的分工安排表示承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。 3、管理结构中各中心与事业部对应职能部的专业分工是职能线（资源线），表示集团所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持。职能线分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，确保资源的共
9、享及有效使用，如技术中心与各事业部技术部的关系等。 4、此结构为集团治理结构、管理结构、业务运行结构的共同结合。,关于组织结构的设计解释三,相关部门的设制说明： 1、新设采购物流中心，专业管理集团业务运行过程中资金占用、成本控制比较重要的环节，同时将原事业部担当此项职能的部门解放出来，让销售部门更加专注于业务与客户管理，让生产部门更加专注于生产效率提升及过程管理；采购物流中心负责对集团总部、各事业部采购业务（除再生铜、铜杆采购业务以外、该业务由铜业贸易公司负责）的专业支持与执行。 2、重组战略发展中心，下设战略规划部、投资发展部、公共关系部，将企业经营的前期主要职能整合于一体，为决策者建立一个
10、系统、专业的智囊机构。 3、提升人力资源中心，将人力资源管理提升到集团管理中心的层级，确保人力资源管理与集团战略目标相对称。 4、各事业部设备管理纳入技术部，为生产过程提供统一的技术支持；电缆事业部新增计划部，实现供产销全过程的业务衔接和产销一体化运作。,治理结构-企业最高决策体系,完善集团公司治理结构，规范现代企业制度，为上市做准备,突出董事会的 最高决策作用,调整议事规划 和决策程序,董事会、监事会、 管委会的职能权限 合理分配,据企业实际 设立董事会 下相关专业 委员会,强化监事会作用,董事会职能,董事长办公会职能,战略与投资委员会职能,薪酬与考核委员会职能,预算管理委员会职能,监查审计
11、委员会职能,总裁的职能,总裁办公会,召开时间：每周一上午09：00点正 会议主持：总裁或总裁授权高级管理人员 与会人员：各事业部、集团职能中心负责人及相关人员 开会地点：集团二号会议室 开会方式：总结、计划、商讨、部署、决定 会议准备：每位与会人员准备一周述职报告 会议记录：总裁办秘书 会议内容：检讨上周总裁办公会决议督办事项的执行结果；各事业部、集团职能中心负责人汇报上周工作业绩及重点工作实施情况，并提出下周工作计划及需跨部门支援工作事项；根据工作中出现的问题提出对策；对其它重大工作项目或问题进行讨论、决策等；总裁对会议进行总结评价、会议指示，并形成会议决议及下发 。,总裁日常办公机构-跨越
12、多功能小组,三、集团管控模式的执行路径,引子：集团管控的资源整合与共享,集团公司主导 集约化整合,大宗物资的集中采购,渠道资源的整合共享,研发的集中共享,专业服务的集中共享,供应商管理 招投标中心,比价库 集中化,渠道共享 统一物流,品牌互溢 经销网络,专长运用 临时矩阵团队,平台化、模块化 并行项目管理,广告投放 客服中心,后勤服务 专家团队,职能专才的集中共享,资金的集中使用,资本运作 税务筹划,法律顾问 人力顾问,统收统支 统一结算,内部拆借 融资担保,规模吸引力 接班人计划,多途径晋升通道 多元化激励机制,审计稽核 预警机制,内控制度 预案机制,人才梯队的集中建设,风险危机的集中防范,
13、1、集团管控实现的具体手段：组织管控,结构规划,定岗定编,中高层任免,集团总部,部门设置申报,岗位编制申报,中高层提名,事业部,集团统一规划,按编制配置,财务人员委派,人资专员双轨管理,中高层管理任免,制定人员委派任免制度,监控员工管理,1、组织结构中二级以上机构由集团总部拟定，报董事会批准，二级以下机构报总裁批准； 2、组织结构中集团财务负责人、总经理级以上人员的任免由总裁提名，报董事会批准，总经理级以下、经理级以上及核心技术人才、市场营销骨干等特殊岗位的任免报总裁批准；,2、集团管控实现的具体手段：战略管控,年度经营计划是战略规划实施的重要保证，是制定年度预算的基础，实施绩效管理的依据 ，
14、经营检讨机制是改进和提升集团整体绩效的制度保证。,战略实施与控制的管理工具 年度经营计划 全面预算管理 基于战略的KPI指标体系,战略实施与控制的结果：改进和提升集团整体绩效 绩效考评制度 经营检讨制度 中期述职报告制度,战略规划与执行的管控 ：四位一体的战略执行系统,首先进行战略目标规划，再次是在战略规划的基础组织年度经营计划的编制、依据年度经营计划形成可靠的财务预算计划，最后形成部门绩效合同的考评，其中中期述职报告、月度绩效考核、总裁办公会议是对过程的管控。,战略活动,经营活动,业绩评价与报告,财务预算,经营计划,战略形成,战略计划,公司战略,业务单位 战略,外部驱动 要素,战略规划 和目
15、标,竞争对手,产品,政府,顾客,投资计划,生产销售 计划,人力资源 计划,业务计划,经营目标,销售目标,业务利润,成本支出,生产效率,人力资源,产品收入预算,经营成本预算,资本支出预算,资本和资产 负债表预算,制订,汇总,审核/推行,分配目标,编制预算,3、集团管控实现的具体手段：投资管理,项目可行性分析主要内容：,项目的必要性分析； 市场分析和预测。应包括国内外市场生产与需求状况、价格分析、产品竞争力和产业及产品生命周期分析； 项目建设规模和产品方案。应包括产品名称、规格、技术性能、产品标准、拟建规模； 建设条件。应包括固定资产和原材料的条件、辅料的种类、数量、原辅料的供应方式和采购条件、公
16、用设施的基本状况； 投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；,六. 投资估算和资金筹措方案。应包括固定资产投资和流动资产投资、达产期投资的估算，资金来源和筹措方式； 七. 经济效益分析。应包括成本分析、现金流量估算、投资收益率、投资回收期分析、盈亏平衡点分析、风险分析等； 八. 产品的市场策划和达产分析； 九. 人力资源条件的分析； 十. 结论和建议。,投资管理原则上由集团总部集中管理和审批，项目的可行性分析是规避投资风险的有效管理工具,4、集团管控实现的具体手段：人力资源管控,各事业部设置专职的人资专员，由事业部、集团人力资源中心双轨并行管理。,人力资源管控的职能分工,岗位及需求规划,关键业绩指标,业绩合同,薪酬,评估发展,集团总部,董事会,总裁,财务管理 中心,人力资源 中心,事业部/职 能中心,确定总裁的 关键业绩指标,确定总裁的 业绩合同,确定总裁的 薪酬,评估总裁 业绩,拟定中高层管理人 员的使命和职责,拟定并审核中高 层关键业绩指标,
