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1、1 安装平台二车间2005 年工作总结与打算2005 年，安装平台二车间认真组织学习总裁的各项指示精神，贯彻落实机械总公司的各项决策，在以张总为代表的机械总公司领导班子的带领下，联系员工的思想动态，联系车间的实际情况，狠抓落实，车间工作取得了很大的成绩，实现全年生产总值1.2 亿元，车间 121 人，人均产值99 万元；创新消化不利因素节约资金97 万元，售后服务费用73 万元，开创了质量、创新、成本、现场管理的新局面。一、从思想源头抓起，从根本上改变质量、创新、成本等方面的旧思路，形成了抓质量、搞创新、算成本的新思路。安装平台二车间始终坚持“以人为本”的管理理念，认识到要想提高各项管理工作，
2、必须从思想根源上引起重视，从意识上扭转观念，为此，安装车间多次组织学习总裁的管理方针，让员工深入学习讨论，大家逐步懂得了“质量是饭碗” 、 “创新无止境”、 “成本是管理的纲”等道理，在实际工作当中，车间又结合具体人、具体事进行现场指导，利用班前班后时间进行宣传，使员工增强了质量意识，创新意识和成本意识，在装配过程中诚信按照装配工艺、质量标准来执行，产品质量明显提高，2005 年没有发生一起较大装配质量事故。 许多过去容易出现的质量问题现在不再发生，例如齿轮装配间隙不当，铜套因研磨不当抱死等问题，特别是橡机拳头产品如双模硫化机和一次法成型机以前出现了很多问题，用户多次抱怨，而今年这种局面完全改
3、变，多次得到用户的来电来函表扬。在创新上，为改变员工“创新不创新就是那么回事”的思想，车间认真组织员工学习总裁的创新讲话，进行创新交流，同时车间把创新、合理化建议纳入日常工作考核，把无形的创新当成班组员工的一项硬指标，激励了员工的创新积极性，包括钳工、行车工、喷漆工、腻子工等辅助人员、后勤人员所有工种2 的人员创新思想都被发动起来，全年创新项目95项，车间 121 人共有 103人参与了创新， 占 85% 以上，创新挡胶板研磨机的张强， 创新大平板油缸利用工作法的杨宗奎，还获得了集团“创新标兵”的光荣称号，这些成绩说明车间创新走上了正确轨道，创新思想深入了人心。成本意识观念发生了变化，以前成本
4、管理意识淡薄，表现在员工使用电动工具不注意保养，低值易耗品、辅助材料使用浪费等，现在通过学习，员工懂得了“有利润才能吃上饭的道理”，同时车间把成本跟工资挂钩，实行“节奖超罚”制度，使员工的成本意识逐步加强。 例如以前，一台密炼机每台使用辅助材料520元，现在仅用410 元。以前班组内部多余的轴承、螺栓、架子上多的半成品件等，根本没有人去管，现在，班组都主动修旧利废使用，董忠伟组和张强组还主动承包维修废旧的胶片冷却线和帘布贴合机等，为公司盘活资金 20多万元。可见，员工们知道了成本核算的好处，把公司的事当成自己的事来干，市场化意识发生了根本的变化。二、用好管理创新带动各项基础管理上台阶。1. 实
5、行多次竞标制， 改产品装配固定工时为浮动竞标价，提高了生产效率和员工工作能动性。实行市场化运作以前，车间分活到班组，工期短、产品简单的大家抢着要，工期长，产品复杂的大家都推脱，长线类新产品大家都不愿接手的局面。现在车间打破以前的分配机制，改为将产品实行承包队竞标制，无论干什么活都竞标，承包队参与竞标，竞标价格自己说了算，竞标产品的装配按照生产进度、图纸工艺技术要求进行，车间与班组签定产品竞标责任书，同时将产品生产进度、质量、成本、调试、维修服务费用等都与班组个人挂钩，写进合同，按照竞标合同内容如期考核。作业队内部还进行了二次竞标到小组，三次竞标到个人的多种形式竞标机制，提出“腰包鼓与扁自己说了
6、算” ，承包队搞的红红火火，队员干活热火3 朝天，随着竞标的深入，大家认识到工作是为自己干，如孙连峰队竞标夺得的一次法二鼓成型机的生产周期长，但工期紧，为了顺利按照合同日期完成任务，王永明和刘玉功又分别带领员工承包了分部套， 10 多人连续加班一个多月到 10 点甚至 12 点，没有休班1 天，没有一个人请假，王平霞晚上加班，没有人带孩子，她把孩子放在邻居家照看，为此，她对象都打电话找到车间，就这样使设备提前五天保质保量完成。车间表彰他们“竞标进市场优胜班组”。采用竞标形式后，单月产值均超过千万元，为了提醒承包队组的产品竞标工期，车间又采取倒计时制，产品挂倒计时牌，保证工期的顺利进行。 如毕德
7、会组承包的800 胶片冷却线自从挂了10 天时间倒计时牌就分两班倒，结果提前三天完成任务。此外，车间直接制订出产品的装配价格，产量工资固定，质量工资浮动，改变了以前产品装配工资忽上忽下，差别很大的局面。2. 推行“零库存法”，生产上台阶。 2005 年，车间积极响应总裁“九零”号召，车间提出“减少货架子，消化库存件，半成品直接到班组”的口号，保管员和青年员工首先行动起来，逐一查点库存件，盘点淘汰件，归类整理所有半成品件， 去掉了 18 个货架子，原库存面积减少了1/2 还多，腾出空间作为班组存放工件的地方，使车间现场布局更加合理，车间空间更加宽敞明亮。车间还对淘汰产品工件经过技术部门、物资管理
8、中心等部门的评审论证，进行了处理，轴类、盘类划拨给加工车间，废旧工件拉到铸造车间化铁，能利用工件计划员加快了消化处理，核对库存数量、实物，与年前相比减少库存占用资金122 万元。同时，车间改变上道工序的钣金件和半成品加工件先入库后到班组的办法而改为走入库手续，工件直接到班组的办法，减少了一道环节，使工件周转加快，提高了工作效率。3. 推行质量诚信负责制，全面提高产品质量。以前，班组装配产品质4 检员检查验收合格完毕以后质量好坏不再过问。现在车间推行班组质量诚信负责，产品诚信负责就是班组或个人竞标到产品以后，每台产品从接到计划开始，从投入、库存工件的使用、领件、组装、发货、调试、维修等各个阶段，
9、由装配班组、个人诚信负责，同时车间制订并细化质量考评制度，把质量同收入、同市场挂钩，这样就把员工的产品质量好坏与市场和个人收入有机结合， 使员工感受到质量的事就是自己的事，改变了过去“要我抓质量”现在诚信“我要抓质量” 。通过诚信负责制，使员工自己管理自己，自己检查自己，自己奖罚自己。车间推行诚信管理以来，整体形成了诚信的良好氛围，涌现出4 个诚信班组， 26 个诚信个人。如：刘兆光组在安装 XK-660时，因保管不善，造成两个齿轮泵无法使用，他们积极采取补救措施，并向车间要求按照齿轮泵实际价值自罚150 元。刘永刚队为防止双模硫化机质量下滑，队员自己给自己找装配的毛病，让别人给自己找毛病，共
10、找出墙板表面处理不平，铜管制弯扁平等质量问题10 多项，针对这些问题全队立即召开现场质量分析会，让员工认识到自己的工作中不足，并自罚 300 元，使双模硫化机质量快速上升；孙培成装配的大平板硫化机为了赶工期，晚上工作到3 点多，这时，出现了油缸偏移4mm 的问题，外观不好看根本不影响使用，但他们丝毫没有犹豫，一直工作到天明修正了这个外观缺陷，这都是质量讲诚信的结果，说明主人翁的责任感加强了，抓好质量的积极性提高了， 诚信质量的结果是车间一次交检合格率有97.8%提高到 99.1%，售后服务费用2005 年比 2004 年每万元产值同比下降了5个百分点。4. 改革班组，经营权卖断优化组合。为了与
11、内部市场化接轨，车间实行班组机制改革，以前，班组多，管理松散，每个班组八九个人，一旦产品需要调试或者质量出现问题维修，人员安排就非常紧张，派其他班组人5 员出差维修服务，质量跟踪困难，不容易追究到人到班组，并且问题出在哪儿需要一一从头查找，浪费人力物力。为了改变这种现状，达到质量诚信一包到底的目的，根据创新、质量、管理等各个方面进行民主评议，以优胜劣汰的方式评选出班长5 人，减掉更换 5 人，优化组合 21人，车间将人事权，分配权都下放到经营权买断人，按照员工的情况重新进行搭配，每个作业队 20 多人，改变了过去的弊端，现在，谁装配谁服务，谁的问题谁解决，谁的问题考核谁。5. 后勤二三线人员竞
12、争上岗并实行一线化管理。为改变后勤二三线人员干多干少一个样的消极工作态度，从根本上解决问题，车间把后勤二三线人员推向了市场，改变以往管理过程中吃大锅饭，工作无考评、无压力的现象，推出了 “以生产一线为主， 配合一线、比一线超前干好本职工作” ，把工作与一线挂钩量化细化，制订了工作考核与工资量化考核规定，对后勤人员的工作目标和任务进行了细分细化，根据民主评议决定工资高低。大家都主动协调询问一线的问题。如质检员金志强现场解决了双模硫化机上的 20 多项问题，被评为车间的“服务标兵” ，并进行表彰。同时，车间对后勤二三线人员实行一线化管理竞争上岗，根据民主评议和工作业绩决定在岗和去岗，减少人员2 名
13、。6. 为了提高车间的各项管理水平，使车间管理与双星文化、质量、市场接轨，车间成立了管理督察小组，包括质量、成本、创新、生产进度、现场、安全等六个方面。负责日常车间的管理工作，处理日常工作中事务，每周不少于一次的巡查、检查各产品的装配情况，及时汇总发现问题并解决问题。三、车间创新操作法、对产品进行创新，通过创新提高质量、降低产品成本、提高市场竞争力。6 如；双模硫化机铜管制作采取“模拟用户现场安装操作法”。改变以前双模硫化机铜管在用户家折弯、剪切、安装，数量不准，浪费等现象，现在全部在车间内部按照用户现场配做以前每台双模硫化机需用铜管700多米，现在只用 500米，每台节约了 200 米，每台
14、节约了资金1911元，并且每台节约安装调试费用3000 元。这样每台双模硫化机共节约资金4911元，给东营用户发货的18 台双模硫化机就节省8.84 万元。外协件直接发货到用户法，节约运输费用。 双模硫化机蒸汽室是安装在上横梁和底座上的供应外购部件，在试车前不需要安装，以前都是蒸汽室供应厂家先运送到公司仓库存放，再有车间运送到销售客户，增加了运输的费用和保管费用，还容易造成蒸汽室的磕碰划伤，影响质量，现在，车间直接把蒸汽室拉到客户处，既方便就客户又方便了公司，最近三台的双模硫化机蒸汽室直接有供应厂家拉到客户，节约费用 1100 多元。下一步，车间还将扩大范围，把其他同类工件也采取此办法，节省费
15、用。四、号召向先进班组和先进个人学习。涌现出很多先模人物， 车间提出“学先模人物， 做双星新人” 的口号，通过向生产、创新、质量、成本等先进人物的学习，达到共同提高的目的。双模硫化机装配队于勇干起活来从不含糊。一次，该承包队接到了某客户的几台双模硫化机任务，要求交货的时间紧，特别是安装后期，工件已经基本到位，为了不耽误发货，该承包队分两班工作到夜里二、三点钟，于勇作为骨干突击队员吃住全在公司里，晚上干完躺在办公室沙发上睡一觉，第二天照常上班，直至产品完工发货。12 月 24 下午接近下班时间，车间接到大村巨航机械厂的紧急维修电话，该公司购买我公司的大平板硫化机XLB1400*10000出现故障
16、，现在已经停产，急需派人维修。服务办接到电话后，随即安排服务人员王忠欣前7 去服务，王忠欣急用户所急，此时顾不上考虑其他事情，自己骑摩托车前往，用了一个半小时达到该厂后，迅速查找原因，晚饭未吃，一直工作到当晚 11 点多，将问题解决，使用户投入正常使用，他才休息。总之，一年来，安装平台二车间取得了可喜的成绩，各方面管理都上了一个大台阶，但也存在着许多不足和差距，具体来说：一、质量方面：1.诚信质量贯彻落实不到位，产品质量精细化没有达到要求。车间员工还存在重产量轻质量的意识，有时为了交货，放松了工件的产品质量，导致在市场上造成了不良影响，损伤名牌的形象。像高技术产品大平板硫化机、1316成型机、 2024成型机等在市场上还存在诸多质量问题，里面有技术原因也有装配原因， 2006 年，车间作为产品质量诚信年，将继续提高员工的诚信质量意识，自主抓质量意识，同时加强质检员的过程控制，引导诚信质量理念，增强发现问题，解决问题的主动性、积极性和责任心。基本杜绝加工件带铁屑、毛刺转入到车间现象，加强对外协、外购件的检查力度，有效地控制外协、外购件的质量。2.车间制订质量考评制度落实不到位。2005
