《如何利用平衡计分卡进行医院战略绩效管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何利用平衡计分卡进行医院战略绩效管理（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何利用平衡计分卡 进行医院战略绩效管理,讲 师 简 介,姓 名：马 介 强 (战略管理博士; MBA； 工学学士) 工作单位： 美国Artemis国际咨询公司 ： 平衡计分卡中国总代表；北京卡普兰平衡计分卡研究院： 执行院长创越管理咨询有限公司： 董事长兼首席咨询顾问； 社会职务： 美国国际人力资源协会中国分会： 会长， 授权培训师；美国HYPERION咨询公司：预算管理、成本分析软件一级代理； 南开大学、北京大学、清华大学MBA兼职教授； 中外管理兼职讲师；终身领导艺术学院兼职讲师；可口可乐、天狮集团、张裕集团、一汽、泰达集团医院项目等顾问； 研究领域：战略规划、平衡计分卡、战略绩效管理、
2、成本分析与产品/客户决策、顾客感知与服务管理、流程优化与绩效改进、全面预算与年度计划、员工胜任能力管理等 联系电话：13752366899 网址： Email: nkcynkcy.co m ,议程,介绍 北京卡普兰平衡计分卡研究院 创越管理咨询有限公司 Artemis 国际咨询有限公司 平衡计分卡介绍 案例分析 新加坡公共医疗群组1：概括 新加坡公共医疗群组1:愿景、使命、关键战略问题、战略 战略主题, 战略地图 运用Artemis平衡计分卡软件进行战略学习 总结,北京卡普兰平衡计分卡研究院 创越管理咨询有限公司,简 介,北京卡普兰平衡计分卡研究院：是创越与美国两咨询公司合资的第一家专业提供平
3、衡计分卡咨询、培训的非盈利研究机构；也是中国最具权威性、最快传递全球最新平衡计分卡信息的专业机构；(11月底开通) 创越管理咨询有限公司：依托美国Artemis国际咨询公司、美国Hyperion 咨询公司与南开大学，专门为医院医药、电子、政府等集团企业和上市公司提供战略制定和战略执行的本土最具实力的咨询公司之一。详见：核心专长：战略规划、战略实施（平衡计分卡）、集团管理（对下属公司管理控制系统）、并购整合管理、全面预算与年度计划、绩效管理系统、服务管理与顾客感知质量改进、流程优化与绩效改进、成本分析与产品/客户决策等咨询，是Artemis中国平衡计分卡总代表、多项目投资组合管理软件一级代理；
4、Hyperion全面预算管理与成本分析软件一级代理；,创越管理咨询公司暨平衡计分卡研究院简介,创 越 定 位：卓越战略规划 + 量化执行系统 + IT解决方案 创 越 愿 景：做中国最受尊敬的大型咨询公司 研究院愿景：做中国实践全球最新管理理念的领导者。 我们的特色：无缝隙咨询（将战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化、IT技术无缝隙地整合起来针对医院问题提供系统解决方案） 部分客户： 诺基亚、芬兰科泰电子（东莞）、中粮可口可乐、中美史克、顶新集团、摩托罗拉、中国石油、中海集团、张裕集团、一汽集团、徐工集团、天士力集团、津滨发展、泰达股份、津医药集团、天狮集团、青岛青联股份、浪潮集团、河北
5、威远股份、中科英华、大田集团、中国人保、工商行总行、农业银行总行、华北制药集团、神州数码、北京供电公司、中国网通、中国联通、北京水厂等 泰达兼并天津四大医院项目准备全部用平衡计分卡进行战略绩效管理；,创越管理咨询公司暨平衡计分卡研究院简介,美国Artemis国际咨询公司介绍,Artemis 国际咨询公司,Artemis International Corporation Global network 50 offices 43 countries Regional Key Competencies Balanced Scorecard Portfolio Management Enterpri
6、se Project & Resource Management Delivery Mode Management Consulting IT Automation Solution,战略规划,战略转化/细化 - 制定记分卡,战略实施- 使它实现,“战略到结果”TM 路线图,投资组合管理,项目管理,Artemis 部分行业客户列表,平衡计分卡部分客户列表 (亚洲及太平洋地区),亚太区平衡计分卡 (selected) 部分客户名单 for various BSC professional services,Ministry of Health National Healthcare Group
7、Singapore Healthcare Group National Neuroscience Institute National University Hospital National Dental Centre National Cancer Centre National Heart Centre SingHealth Polyclinics Singapore National Eye Centre KK Womens and Childrens Hospital Health Promotion Board Ministry of Community Development &
8、 Sports Ministry of Finance Defence Science & Technology Agency System & Computer Organisation MINDEF CSIT SAF Army HQ MES Singapore Productivity and Standards Board (SPRING Singapore) National University of Singapore Central Manpower Base,卫生部 国立健康医疗集团 新加坡健康医疗集团 国立神经科学研究院 国立大学医院 国立口腔中心 国立肿瘤中心 国立心脏病中
9、心 SingHealth 综合医院 新加坡国立眼科中心 KK 妇女儿童医院 健康促进委员会 社区开发运动部 财政部 防卫科技机构 系统与计算机组织 MINDEF CSIT 空军总部 MES 新加坡生产力与标准委员会 (SPRING Singapore) 新加坡国立大学 人力基地中心,亚太区平衡计分卡 (selected) 部分客户名单 for various BSC professional services,National Science and Technology Board (A*STAR) Economic Development Board Housing & Developme
10、nt Board Public Utilities Board Singapore Prisons Department BAX Global Asia Pacific SembCorp Integrated Utilities - SUT Sakra, SUT Seraya, CFD OCBC Bank, Asset Mgmt, Securities MMI Holdings NTUC Childcare Co-operative Insight Adjusters Radio Holland Singapore Robert Bosch SEA Tenaga Nasional Berhad
11、 & 23 Subsidiaries TNT Express and Logistics Singapore Kam Yuen (Group) Holdings (HK) Fujitsu Indonesia, Vietnam, Malaysia, Asia II-VI Asia, Singapore, Suzhou,国家科技委员会 (A*STAR) 经济发展委员会 房地产开发委员会 公用设施委员会 新加坡监狱局 BAX公司 亚太区 SembCorp Integrated Utilities - SUT Sakra, SUT Seraya, CFD OCBC 银行, Asset Mgmt, Se
12、curities MMI 资产公司 NTUC Childcare Co-operative Insight Adjusters 荷兰-新加坡通讯公司 Robert Bosch SEA Tenaga Nasional Berhad & 23 Subsidiaries 新加坡TNT 快递公司 Kam Yuen (集团) 资产 (香港)公司 日本富士通集团 印尼, 越南, 马来西亚, 亚洲公司 美国II-VI 公司亚洲总部, 新加坡, 苏州分公司,平衡计分卡介绍,无法实现的愿景与战略只有5%的员工明白战略,愿景障碍,只有25%的主管将激励与战略相结合,人的障碍,85%的经营层每月用于讨论战略的时间不
13、足一小时,学习障碍,为什么90%公司不能成功实施战略？,60%的组织未能将预算与战略相结合,实施障碍,问题的提出,国外企业：,中国医院普遍存在重技术、轻管理的现象，主要表现在：大多数医院没有系统的战略规划。缺乏战略导向的绩效管理系统。管理流程与业务流程不完善：全面预算管理与年度计划体系不健全； 成本分析与控制系统不健全；服务管理与顾客感知质量控制系统不健全；市场营销系统不健全；部门各自为政，合作与沟通很少。绩效评估与激励系统落后且不健全； 战略趋同或缺位，系统思维能力与系统管理能力太差,中国医院普遍存在的问题,战略时代的竞争规则,要求中国的各类组织进行战略突围：机会导向 战略导向资源整合 能力
14、培养巧妙运做 系统管理,平衡计分卡的发展,Harvard Business Review Article,Performance Measurement System, 1992,Performance Management System, 1996,Strategic Management System, 2000 -“Strategy is Everyones job”,Importance of Strategy Maps, 2004,目的 评估目标做法,什么是平衡计分卡？,解释愿景：平衡计分卡将战略转为实施项目,愿景/ 使命/战略,财务层面,要实现愿景，使股东满意，我们必须达成什么财务
15、目标？,投资报酬率？经济附加价值？,客户层面,要达成财务目标，我们必须满足客户什么需求？,内部流程层面,要使客户和股东满意，我们必须在流程的哪方面超越他人？,学习与成长层面,要达成愿景，组织必须如何学习和创新？,满意度？留置率？市场占有率？,品质？时间？成本？成功推出新产品？,员工满意度？战略技能？战略信息适用？,平衡计分卡到底平衡什么？,平衡计分卡对于每个人的意义?,如果医院成功,我也会成功。 体现个人价值能力, 和对组织成功的贡献。 帮助个人在岗位上更集中尽力来有效的工作。 个人的贡献获得认可和奖励。 广阔的职业发展前景。,部分公司实施BSC所取得的成就 美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍。 加拿大AT&T公司1995年亏损3亿美元，96年开始实施平衡计分卡,1998年客户基数增长一倍,股票市值增长6倍,员工满意度比北美500强前10名的公司平均值高50%。 英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球战略，从一家英国本土电信运营商转变为全球组织。 美国布郎工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一。 CIGNA财产和伤亡保险公司1993年每年亏损2.75亿美元，实施平衡计分卡后，1998年行内派名跃至前25名。,
