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1、如何选、用、育、留人,一、现代人力资源 管理系统,战略人力资源管理对于选、用、育、留的要求,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI）,现代人力资源管理与人事管理的区别,二、人员甄选与专业化面试技能,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率（Cost Effectiveness),吸引非常合格的人选,通过提供现实的工作情况来降低流失率,帮助公司创建一只文化上 更多样化的队伍
2、,招聘规划流程,选材 如何给公司带来竞争优势,提高生产率减少培训成本,西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。,在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美份的运营成本是全行业中最低的。从1992年1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,第一部分: 行为表现和面试相结合,过去的行为能预见将来,什么是行为？,例子,行为是一个人过去曾做过、 说过的事实,情景 situ
3、ation,行动 Action,结果 Result,目标 Target,STAR方法,面试问题的纠正,如何看人不走眼 “事实”？“谎言”？,用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致,很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书,事实？,谎言？,眼神：飘忽、游离不敢直视，但眼往下看-害羞不敢直视，但眼往上看-说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致,不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX关于将来的设想：我将来要成为CEO,第二部分: 面试的目标和维度,目标：部门经理确认主要技能设立工作标准
4、所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息 专业的行为举止坚持及有说服力,职位：销售代表,面试准备 最重要寒暄并开始面试结构化面试结束面试Failure in preparation is the preparation for failure.,第三部分: 面试的步骤,第四部分: 专业有效的面试技巧, 能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的纪录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示,维护自尊的方式：1、事先建立的良好关系 2、称赞 3、重新导入正轨 4、心领神会, Empathy（同情心，互位思考） 5、事后建立的良好关系
5、如果我是你的话，我比你更紧张呢当年，我也有同样的经历/想法,评估程序1、组织整理你的笔记2、确定你将衡量哪些维度3、总结候选人在每个维度的短处4、打分,第五部分: 怎样做可靠的总结评估,评估中的陷井,像我,使用不相关的信息,晕轮效应,忽视相关信息,相比错误,首因/近因效应,盲点,真空里的答案,合格又合适选入、留,合格不合适不能选,不合格，但合适选入、育,不合格、不合适选出,三、用人：关键在于适才适岗,资产,负债,0,+,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年龄,24,西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。,通过中级、高级教育，十年寒
6、窗后进入社会，资产为“小负数”。,经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识,而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重,努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。,事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。,事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人,回报减少，着手退休并培养新人，成为： 顾问、专家 讲授、传道 编书、求学 寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始,着眼于
7、心情与健康，财富不再成为考虑因素。,为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”,线性职业生涯,生涯曲线图,你应干什么 操作人员 职责管理,你想怎么干 管理/营销/研发 角色管理,你能干什么 试用/储备人员 素质管理,你想干什么 权威/领军人物 方向管理,四类人分析模型,针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职责稳定,四类人的管理原则,职 责 管 理 群,主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度,素 质 管 理 群,定期考察与
8、评估：转正评估表，职业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性,角 色 管 理 群,职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出 专业知识与经验、主动性,方 向 管 理 群,“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破 前瞻性、创造性、大局观,通常，大公司的人才一般是公司一手培训起来的，完全接受了本企业的理念、价值观；而中小企业流动性比较大，
9、其人才可能是从各个渠道过来的，所以会带着自身的或者他以前的一些背景过赤，对企业的认同可能也没有大公司那么大。中小型企业可能没有时间和资源去做一整套的人力资源的政策、梯队计划，他们也无法派那个有潜力的经理去参加那些外部的培训课程，比如说赞助他们上哈佛商学院。因此，中小企业在用人方面常采用四步法：,发展型企业用人四步,问题评估特别需要指出的是，用人的程序必须始于对企业现有问题的评估和老对公司未来的计划。如果老板满足于企业的现状，并且自己也没打算让位于职业经理人，那么也许就不需要下面的一切了。,另一方面，如果企业要壮大，或现在的问题得不到控制了，那么管理人员的发展就变成了关键。通常当一个企业在经历二
10、次创业，也就是从家族式企业转变到大规模化发展时，过去的那一套管理就不再有效了。如过去赢利的一些定单现在看是浪费工时和成本的，原来那些手写的不正式的定单处理程序也影响了现在的大规模的定单处理速度。财务方面：看主要的财务比率怎么样，如生产成本和销售的比率；看你的利润是在增加还是在降低；看固定花费和销售的百分比是增加了还是降低了。组织方面（一个一个部门分析）：销售部门定单在不断增加吗？生产部门存货问题需要注意吗？财务部门是否及时提供你需要的报告，月报年报及时吗？人事部门有完整的招聘、培训系统吗？有效吗？,关键在于，老板要一边分析企业的问题一边问：我需要职业经理人替我管理吗？ 管理审计和评估（1）管理
11、人才的选拨和发展在中小型企业中非常重要，因为第一步分析出来的各种问题往往是企业中缺乏管理人才所致。用同样的管理方法管理一个50万元资产和500万元资产的公司显然是不行的。因此缺乏管理人才是很多小企业无法做大的原因。（2）用步骤当中发现的问题作为一个起点来评估那些帮助你经营公司的人。可以从以下几个能力方面开始评估：计划性，组织性，人员管理，领导力，控制能力。（3）管理审计和评估要问的问题在各自的职责范围内，他们能否建立一些计划、政策和程序使工作更有效他们的手下是否都有岗位说明书并理解各自的职责范围,他们是否选择了能干的员工，是否员工都经历过入职培训和在职培训 他们部门的薪酬是否公正？ 就领导力而
12、言，他们部门的士气是否让人满意？员工是否满意他们正在从事的工作？ 部门与员工之间的关系是否让人满意？ 就控制力而言，是否每个员工都能交上你所需要的报告，提供你所需要的信息？,分析发展需要你要决定在上一步中发现的问题是否要通过管理的课程来修正。如果这个人没有发展潜力了，那么你就没任何必要再发展他了。另一个极端是，步骤二出现的问题可能只是由于缺乏知识，例如让你的会计去参加有老板自身是否也需要充电，还是完全退出领导层？,确定替换需求分析的结果可能得出你需要招聘新的管理人才。这时你需要事先确定所招职位的知识、技能、性格和经验，然后用这个职位的要求去套你要招的人。,四、育人：培训与员工绩效管理,什么是I
13、MPACT培训模式,IMPACT培训模式： Identify training needs（确定培训需求） 收集及分析正确的信息 Map the approach（定义特定的培训项目） 定义需要做哪些培训以改进工作表现； 挑选恰当的培训方法。 Produce learning tools（产生学习工具） 收集实际的培训资料； 按照设计好的培训来实施以达到良好的效果。 Apply training techniques（采用培训技术） Calculate measurable results（计算可衡量的结果） 评价培训是否使行为表得到改善，并交流结果。 Track ongoing follow
14、through（跟踪） 确保培训的效果不减。,企业的培训流程,培训的一个中心两个基本点 一个中心：我们的学员。 两个基本点：做培训需求和跟踪后面的培训效果,确定培训需求,跟踪,计算可衡量的结果,定义特定的项目,产生学习工具,采用培训技术,Identiry Map Produce Apply Calculate Track,企业的培训需求分析,1、为何要做培训需求分析 我们说，为什么培训不等于回报？这是因为：参加培训的都是成年人；每个流程里都暗藏着一些误区，一些非常容易出错的地方，做不好这个流程只能导致一步步地错下去。那我们一块儿看，这个培训流程中有哪些障碍： 你怎么判断学员需要什么东西，你要教
15、什么东西； 你怎么让参加者的学习效果能得到最大化； 你怎么知道什么样的方法是最适合你们公司的方法，什么方法是多花钱少办事儿的方法； 你用什么手段保证培训能被用在工作上； 怎样确定培训方案是有效的。 我们现在来看看培训需求分析应怎样做，到底怎么确定你要教什么东西，什么叫培训需求？,由于缺乏必要的知识和技巧，从是怎样到应该怎样之间会产生一定的差距，这个差距就叫培训需求。 培训需求分析表,使用说明“现在”这一栏里，你写上自己现在具备的什么技能：现在计算机知识懂得什么？英语水平怎么样？懂得什么谈判技巧？如果是做销售的话，懂得什么沟通技巧？把你现在的技能和水平全都列下来。然后在左边这一栏内写上：一年以后
16、应该怎样。,2、怎样做培训需求分析 总的来说，做培训需求分析有三种方法： （1）从公司组织上分析； （2）工作职业分析。你做职位分析时，就能看出这个职位需要什么技能，然后用现在的这个员工对比一下这个职位，中间的差距就是培训需求。 （3）员工自己分析自己。由员工自己来写今年的培训有哪些需求，差距在什么地方。 具体的实施操作有四种做法： （1）全球性分析 就是公司从上往下做，整个集团公司的总部组成一个顾问团体，分析公司现在有什么目标、成绩，现在的员工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未来三年之内要发展成这个行业的领头人，要打造什么业绩先锋，等等。为了三年以后能达到这个目标，三年以后需要现在这些人懂得什么新的知识、技能、技巧，还要有适应组织变化的能力，等等，必须从现在开始就对这些人进行培训，让他们弥补上这些培训差距，好达到三年以后的目标，这就是从上往下。流程是：分析目标；定义职位的需求；按职位需求来评价员工；如果有培训需要立即进行培训。,
