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1、,XX公司管理咨询的标准流程 xx招商局项目,目录,三. 参与项目工作的收获与启示,一. xx公司及项目工作小组简况,二. 项目的主要内容与xx的建议,战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的福布斯杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机,xx是一家全球性的咨询公司,xx已在大中华地区广泛开展业务,北京分公
2、司 1995年成立,上海分公司 1993年成立,台北分公司 1991年成立,香港分公司 1985年成立,过去3年中完成了180多个项目在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理,xx称，如何与招商局一起工作,麦肯锡认为，它的责任是与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱
3、动力的工作方法,麦肯锡认为，它的责任并不是将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递交报告替代招商局经理们来操作业务流程要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法,专业人员支持 调查和信息专业人员 商业沟通专业人员,全球专家顾问团 麦肯锡行业专家 麦肯锡职能专家,参加关键的会议 支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集 负责实施,设计项目方法 保证分析工作及建议的质量 提供专家支持,指导委员会 由集团部分领导组成,项目领导小组,由麦肯锡领导和 集团高级经理组成,参加关键的会议 设定方向 批准建议,收集数据 进行分析 准备沟通材料 计划实施,我们
4、在项目小组里做些什么？,麦肯锡项目小组 (招商局项目小组),技能传授培训 战略规则人员 经营业绩管理人员,目录,三. 参与项目工作的收获与启示,二. 项目的主要内容与xx的建议,一. xx公司及项目工作小组简况,xx项目分三步进行，历时3月有余,时间主要活动最终成果,4-5周访谈招商局高层管理人员 选择主要客户进行访谈 收集更新过的内部数据 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论 1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断 业绩差距和改进方向 重要的增长机遇 对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达 对招商局的优势和弱项的评估 业务重组的战略选择 总体战略方向明确定义集团总部的
5、角色和集团管控模式 制订初步的集团业务群结构,制定产业政策方向并规划战略业务群,设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程,5-6周进一步分析业务组合 在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论 举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择 对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查 关键管理流程的设计 制定业务组合调整规划 如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标 对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略 所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距 业务组合调整规划 潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计 具体的战略业务群结构 公司和主要业务战略规划流程 运营评审流程
6、以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系,制订具体实施方案和具体的实施计划,2-3周初步财务模型 制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致 财务模型 为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历 具体的实施计划 时间期限 职责划分 阶段性成果 具体资源,第一阶段,第二阶段,第三阶段,业务组合,业务群规划/ 流程,直接项目范围,xx项目涉及四大块,项目工作,1. 产业政策/ 业务组合战略,3. 战略规划与流程,具体内容,1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合,3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3
7、设计董事会决策流程,4. 详细的实施方案,4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源,2. 战略业务群规划,2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想,xx对招商局业务状况诊断的关键论点,xx论点之一,xx论点之二,xx论点之三,招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。,对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归
8、结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。,招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。,要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到,调整业务组合，明确核心业务，确定行业政策,确定战略业务单元和公司管控模型,实施有效的战略计划和管理流程,对招商局目前参与行业的潜力进行评估 选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务 评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位 根据上述分析，确定招商局的未来核心业务 确定招
9、商局核心业务和非核心业务的行业政策根据新的业务组合，确定战略业务单元 确定公司管控模型 设计初步的过渡实施方案设计战略计划流程 设计业绩管理流程和激励体系 实施新的流程和系统,使用xx的方法，筛选与评估业务组合,16个行业,第一步,行业是否有吸引力？ 市场有显著潜力 市场规模 增长潜力获取回报的能力较高 行业结构 进入壁垒 盈利能力,是,9个 行业,第二步,招商局是否能成为业内领先的公司？ 有形资产质量优良 市场份额 收入/利润增长 现金流 投资资本回报 可以相对较容易地获得控股和管理权 目前持有相当的股权或管理权 获取经营控制力的可能性/成本 外部条件的影响 无形资产价值较高 人员素质 专有
10、技能 品牌形象 关系建立,招商局无法控制的不良资产,招商局无法控制的优良资产,招商局能够控制的优良资产,第二类业务这类业务应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报,第一类业务 招商局的核心业务，应加大投资，积极发展并逐步取得管理权,否,第三类业务,第三类业务,xx进行行业划分及其吸引力分析的基本原则,原则通过行业分析，应确定重点业务加以开发针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业行业分析针对未来3-5年的周期仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩工业区不做为专门的行业加以分析,理由国际上成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务，而不是追求更多的多元
11、化结构 目前的经营业绩表现证明，招商局由于在过去过多地追求大而全的形式导致其无法实现业务组合的优势效应 重点发展有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源，进一步提高和发展竞争技能招商局在同一行业中往往有多家经营、投资企业，对单一企业的分析无法对行业做出整体判断 根据资产或管理重组，招商局应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单元 一般的经济周期为3-5年 根据数据的可获取性和准确性，未来3-5年的分析相对可靠 招商局在长远发展的目标下，首先应对未来3-5年做出明确规划无法仅仅通过招商局现状判断整体行业效益，因为有人的因素、内部业务组合不尽合理的因素等 招商局能通过提高管理水平提高竞争力和业绩从国际
12、范畴来看，很少有工业区这一行业定义 国内工业区因历史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 目前国内新型工业区众多，二十年前蛇口工业区作为第一家的优势已逐步消失 目前园区内的某些业务可能要走出园区才能有效发展，而作为工业区核心的房地产业务已经作为一个专门的行业加以分析了,根据上述评估分析，xx建议将招商局目前业务划分为三大类,行业吸引力,第一类业务,行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产和技能等竞争优势,石化贸易*,蛇口房地产*,招商局集团在行业内的竞争能力,高,中,低,低,中,高,物流,港口,银行* * *,证券*,保险*,公路,集装箱制造,修船,内地房地产*,散货船运,海事贸易,油漆,旅
13、游,油轮航运* * * *,* 蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩 * 石化贸易可与物流业务结合起来 * 银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务 * 交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业 * 国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性,第二类业务 市场具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战,第三类业务 剩下的吸引力不大的各类业务,明确购并方案与对象以重组各战略业务群 麦肯锡没有提出具体的建议，有待推广阶段进行,购并方式,目的,具体工作,内部购并,调整
14、子公司在新的战略业务群体系中的归属优化、调整各战略业务群资产组合和质量,列出各子公司通过购并所要获取的无形资产初步确定可能购并对象预计购并的综合效益,外部购并,通过购并外部公司获取无形资产退出某些低潜力行业,麦肯锡认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司,招商局集团,招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中国北方港口、公路桥梁等),招商物流(新科安达、天白安达、招商运输物流等以信息为基础的实物物流业务),招商房地产 (蛇口地区、深圳地区以及可能的全国拓展),招商金融(以低资本投入为特征的个人金融服务),ROIC,WACC,创
15、造价值,招商投资(国家能源船队、集装箱制造、油漆以及可能的新的机会投资等,远景目标,理想状态下单独的专业上市公司,* 企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯,麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础,五个基本要素,可供选择的控制协调与激励“杠杆”,“业绩理念”的体现,人力资源计划/流程,财物管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,控制协调杠杆,奖励,机会,价值观与信念,激勵槓桿,使命/抱负,目标,组织结构,业绩反馈,业绩奖惩 管理,5个基本要素对领先企业缺一不可,控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上 2杠杆中需至少各有一方面达到卓越的水准,招商局在5个基
16、本要素上的差距主要表现在 ,招商现状,举证,缺乏清晰的抱负、规划和使命描述 历史的因素造成业务繁多而各自为营，缺乏重点,“招商局需要用一句话概括说出其主业是什么。” 某高层领导,使命/抱負,目标制订主要依据过去业绩，强调自下而上的制订，而缺少自上而下的指导 战略规划与经营目标制订脱钩 只有总体目标而缺乏根据价值树而制定的细化方向,“每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半偏于保守” “预算目标只停留在对财务目标设定，而没有对业务的详细计划” 某职能部领导,目標,总部职能重叠，职责不清 实现了初步的业务归并，但还有进一步整合潜力 产权结构复杂，难以管控,組織結構,缺乏落实到人的可以量化的关键业绩指标 业绩反馈过份依赖于手下员工/干部反映,
