汇仁集团汇仁内部诊断报告ppt培训课件

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1、1,九略管理顾问,内部使用，请勿外传,汇仁集团 企业内部诊断报告,九略管理顾问公司 二OO二年七月二十六日,2,关于报告的说明,诊断报告的主要依据来自于以下四个方面： 1、项目组对汇仁高管层、中层、一般员工百余人次的内部访谈 2、汇仁集团提供的反应企业经营状况的产业规划报告、组织结构概况、部分管理制度等文字性材料 3、调查问卷之分析结果 4、战略调整对管理模式的要求,3,关于报告的说明,战略调整对管理模式的要求,业务结构：中药材种养植、制药、医药流通 战略目标：2005年销售收入达到50亿，三个业务分支都达到相当的规模 资本目标：1-2家子公司上市成为公众公司,企业战略,资源的有效配置 责任主

2、体的明确 上市后的资产剥离,4,关于报告的说明,企业诊断报告是对企业现存问题的诊断，企业的成绩与优势在本报告中不做阐述 企业诊断报告希望达到的目的：,达到公司上下对企业现存问题的,理性思考！,理性认识！,理性沟通！,5,目 录,企业现状审视 汇仁问题的分析 本次咨询的思路,6,总体审视,行业：高风险、高机会,平均利润率高、未来前景广阔正处于行业大整合时期医药领域的全面开放、医药分离、国家医疗福利制度变革、行业监管的严格与规范、WTO的影响中医药行业大有可为,企业必须具备把握机会的意识与能力企业必须具备风险防范和化解能力,7,总体审视,行业：高风险、高机会,全国性、知名的民营中型企业,全国性：市

3、场！竞争者！人才？资金？管理水平？民营：民营企业的地位、优势与历史积淀的变化中型：规模的内生性需求和扩张需求,组织严密的营销队伍，稳定的销售渠道有经验的管理队伍充足的资金储备；良好的商业信誉知名的产品品牌与相对弱势的企业品牌,8,总体审视,七年高速增长后，销售收入首次下降,企业的经营状况,9,管理现状审视,1、历史的成绩及决策的正确性，培育了企业家的信心，但 同时也使决策过程的主观性增强 2、企业领导人考虑的细节问题太多 3、高管层对执行决策的热情不高，把决策转化为公司或者 部门的工作计划时迟钝,企业的决策机制,10,管理现状审视,1、集团有名无实，子公司与集团之间的资产关系不清 2、组织架构

4、层次不清，部门职能界定不清，管理流程混乱 3、部门各自为政，部门间的沟通不畅 4、部门之间存在协调性差、办事效率低、拖延、推诿现象 5、企业制度不健全，部分管理制度执行力度差,企业的管理机制,11,管理现状审视,图1 由于各部门职责不清发生工作协调不畅的现象出现的频率,部门间的协调情况调查,12,管理现状审视,1、员工存在对上级领导的畏惧，导致不敢要权，不愿负责，沟通的民主氛围较弱 2、员工对切身利益的关心远高于对企业理念的关心 3、员工的创业精神不强 4、员工整体素质不高，企业在某些管理环节上十分薄弱，导致员工与企业之间的互相误解，或形成不利于企业发展的员工期望。,员工与企业的关系,13,管

5、理现状审视,人力资源管理,1、 人力资源部门角色缺位，人力资源管理散乱， 管理能力十分薄弱 2、 满足战略要求的中高层管理人才严重不足 3、 薪酬体系不合理 4、 绩效考核标准不清晰，绩效考核流于形式 5、 员工晋升无通道 6、 员工招聘标准不清 7、 销售人员流失率高,14,管理现状审视,员工对薪酬的满意度调查,图4 薪酬的相对满意度,图5 薪酬的绝对满意度,15,管理现状审视,产品研发,1、 企业主观上对研发的重视程度不足，客观上对高 水平研发人员的吸引力不足 2、研发组织机构不健全 3、技术力量单薄，研发管理环节薄弱 4、产品选择的计划性较差，选择带有一定的主观性 5、整体研发能力不足，

6、新产品开发跟不上市场的变化,16,管理现状审视,1、经营的随意性使财务体系很难真实的反映企业的 资产状况和损益状况 2、会计核算体系不健全，不能及时和准确的反映企 业的经营状况 3、企业预算管理体系十分薄弱，企业费用的控制能 力较弱 4、财务信息化和企业整体信息化水平很低 ，财务信 息处理速度较慢，不能很好的为企业经营服务,财务管理,17,目 录,企业现状审视 汇仁问题的分析 本次咨询的思路,18,汇仁问题的分析,对汇仁现状的审视，只是对问题的具体现象的总结。对问题的深层次剖析是本部分内容的重点。我们认为，表象归结起来，汇仁的核心问题在于：由企业文化与经营理念而产生的企业资源配置模式，在外部环

7、境和企业内部条件发生变化时，逐渐演变成为资源配置失衡，导致企业整体管理能力无法与企业发展速度、规模和战略要求相匹配。主要表现在三个方面：管理能力未能与企业发展速度、规模和战略要求同步增长人力资源水平未能与企业发展速度、规模和战略要求同步增长企业文化与人员观念未能与企业发展速度、规模和战略要求同步发展,19,汇仁问题的分析,外部环境,企业文化 经营理念,资源配置的 倾斜,重视直接增值环节 忽视间接增值环节,企业迅速发展 规模不断壮大,适应市场 的要求,资源配置的 失衡,外部环境的巨大变化,企业整体管理 能力不均衡,与企业发展速度、规模 和战略要求不匹配,20,汇仁问题的分析,一、管理能力未能与企

8、业发展速度、规模和战略要求同步增长,21,汇仁问题的分析,管理关系与企业规模失衡,高速发展的 过程失衡,集团化的发展规模，非集团化的管理平台,企业集团与法人主体间的管理关系 决策者和管理者的角色定位,如何理顺集团管理关系？,22,企业集团与法人主体间的管理关系不清1、企业各法人主体的资产关系不清，导致以资产为纽带的管理关系难以理顺，企业集团化管理平台无法建立2、本应建立在集团管理平台的各管理部门，依附在了制造业管理平台之上，使集团管理体系脉络不清3、资产关系的混乱和管理脉络的不清，进一步造成责任主体的不明确，使企业无法实现以责任主体为对象的授权与控制,汇仁问题的分析,23,企业最高决策者与日常

9、管理者角色定位模糊目前，汇仁集团最高决策者与日常管理者的角色是合一的，但：1、客观上汇仁已经出现最高决策者与日常管理者分离的要求2、企业最高决策者的行为在相当大程度上已经与日常管理分离3、一方面，企业战略决策与管理的程序化决策经常成为一体，最高决策者与日常管理者之间容易角色错位，可能会造成日常管理工作的随意性、关注重点的不均衡性、伤害企业日常管理的民主气氛等现象4、另一方面，企业最高决策者时间和精力的限制，经常造成企业最高日常管理者的缺位，造成日常管理工作效率下降、部门协调不力、管理系统性不足等现象,汇仁问题的分析,24,汇仁问题的分析,管理的组织模式与战略要求失衡,高速发展的 过程失衡,如何

10、构建集团管理模式？,培育业务,成熟业务,新兴业务,目前的组织架构建立在OTC产品的基础之上,对新兴业务缺少系统考虑。新兴业务的组织结构模糊,业务边界不清,无法进行有效的资源配置、合理的授权和可靠的控制 资源使用上缺乏系统筹划，资源共享性不强 未考虑业务成熟度的对管理模式要求，对新兴业务促进作用较弱,25,汇仁问题的分析,管理系统性与发展速度、规模不匹配,强调直接增值活动，忽视间接增值活动以市场为基础的高速发展，强调了市场能力和与之关系密切的生产性管理，弱化了作为企业发展基础和长期支撑的人力资源、产品研发、信息化建设等职能，财务体系发展也出现了不均衡,高速发展的 过程失衡,如何提升集团管理能力？

11、,经验管理代替理性管理，局部思考代替系统思考高速发展过程中，企业无暇系统考虑管理上的问题，经验性管理更多的在企业中起着作用，非系统化的考虑使系统化的组织产生了发展的不均衡,26,汇仁问题的分析,二、人力资源水平未能与企业发展速度、规模和战略要求同步增长,27,汇仁问题的分析,人力资源整体性缺乏与结构性不足，与企业发展速度、规模及战略要求不匹配,人力资源结构性不足企业中高层管理者、高级技术人才、新业务平台所需的高级人才呈现结构性不足企业现有人力资源在不同职能活动中的配置失衡，呈现出职能方面结构性的不足中高层管理人员虽经验较为丰富，但因知识结构的局限性，缺少企业发展所需的宏观审视与管理控制能力，出

12、现企业进一步发展的人才瓶颈,高速发展的 过程失衡,人力资源整体性缺乏人力资源的基础水平不高，其成长速度落后于外部环境的变化、企业发展的速度,28,汇仁问题的分析,人力资源培养能力与企业发展速度、规模及战略要求不匹配,人力资源培养的机制和手段缺乏企业对中高层的评价体系对人才培养还未给以足够重视没有形成多层次的、针对不同人员的培养体系,高速发展的 过程失衡,人力资源培养的意识缺乏企业最高决策层对此问题十分重视，但部分高管层及中层缺乏自我培养的意识，也缺乏培养管理梯队的意识,29,汇仁问题的分析,人力资源吸引能力与企业发展速度、规模及战略要求不匹配,人力资源吸引的内部条件限制企业基础管理平台、职能化

13、管理水平及整体工作环境不足以吸引大量优秀的高层次人才企业尚未形成一种能够与外来高层次人才良性互动、开放的企业文化，对外部优秀人才的鉴别与使用机制尚不完善,高速发展的 过程失衡,人力资源吸引的外部条件限制江西省对高层次人力资源缺乏吸引力是制约汇仁吸引大量高层次人才的外部客观条件，短期内无法得到根本性改变,30,汇仁问题的分析,三、企业文化与人员观念未能与企业发展速度、规模和战略要求同步发展,31,形成了以“仁者爱人”为核心价值观的完整的企业文化理念，但：,企业惯性思维阻碍了战略变革显性文化与隐形文化相互矛盾,汇仁问题的分析,企业文化与战略变革的失衡,高速发展的 过程失衡,32,汇仁问题的分析,企

14、业惯性思维阻碍了战略变革,企业的高速发展,骄人的业绩,可贵的经验,惯性的思维模式,战略调整 组织变革,推动、促进？ 阻碍、迟滞？,敏锐的感觉 开放的思维,如何形成学习型企业？,33,汇仁问题的分析,惯性思维阻碍了战略变革的进程,安于现状，不求上进，缺乏工作的主动性和积极性满足于已有的成绩，缺乏进取精神和开拓创新精神以经验作为认识问题分析问题的基点，思维模式封闭，看问题主观片面，缺少全局观念产生官本位的思想，出现官僚化倾向,34,汇仁问题的分析,显性文化与隐形文化相互矛盾,企业价值观,员工行为,？,企业文化载体,？,企 业 文 化,战略变革 组织变革,显性文化：创新求存隐性文化：激励机制并不鼓励

15、创新，对因创新而产生的错误也不宽容,对“仁者爱人”有明确的解释隐性文化：很多员工并不认同或理解“仁者爱人”的含义，或者对此有明确的曲解,35,部分企业最高决策者对经营与规范管理的关系、企业发展与风险控制的关系，在观念上存在严重误区 部分高管层缺乏变革创新的意识与勇气，不愿意承担责任 部分高管层对外部环境的变化和要求认识不清，理解不深，没有树立积极变化以求应对变化的观念 部分高管层善于解决具体的局部性的问题，对企业整体系统运作缺乏应有的重视,汇仁问题的分析,人员观念与战略变革的失衡,36,企业现状审视 汇仁问题的分析 本次咨询的思路,目 录,37,如何搭建基础管理平台？,七年的高速发展,管理模式

16、？ 管理能力？ 学习型企业？,战略调整,？,调整的基础,有何要求？,如何调整？,本次咨询的思路,企业基础管理平台,提升企业的管理能力,38,本次咨询的思路,理顺集团和各子公司之间的管理关系，在集团管理模式的基础上，形成企业的基础管理框架 理顺各法人之间的资产关系，完善内部会计管理与外部会计核算体系，为内部运营管理架构与法人架构的相互统一奠定基础 完善战略决策机制，为决策与管理的相对分离奠定基础,与企业发展相适应的企业集团管理关系,搭建集团管理模式的组织架构,39,本次咨询的思路,以战略实现为基础，对各部门的任务进行重新审视，在各事业群体中构筑合理的组织体制，排除集团内部可能出现的事业重复和竞争 在组织体制基础上，构建明确的责任主体，形成企业的管理脉络 以组织体制引导企业的资源配置，实现资源共享与效率最大化 加强人力资源、产品研发等弱势环节的功能，使企业各项能力均衡发展,企业能力的均衡协调,资源的重新组合,40,本次咨询的思路,以责任主体为管理链，逐级分解，建立内部管理会计核算体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部有效可控的运营管理 明确部门核心业务流程，理顺部门内与部门之间上下左右的管理关系 合理分权，实现部门的权力与责任对等,