标竿学习与最佳实务

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1、2018/9/8,1,標竿學習與最佳實務,整建次圖 李朝昇、邱勇標、許雅婷,2018/9/8,2,目錄,1. 標竿學習簡介：定義、重點、目的、目標 2. 如何做標竿學習 3. 標竿學習五部曲 知己知彼、組織團隊、選定標竿學 習夥伴、蒐集及分析標竿學習資訊、採取改革行動 4. 國內相關文獻探討 5. 精實標竿企業的14大管理原則-以豐田模式為例 6. 案例 ：德國St. Gallen的RWTH工具機實驗室 7. 案例：智利的一個組織(CDT)發展的一個營建業標竿學 習系統建構 8. 案例：英國營建業實施標竿學習後的成效分析 9. 案例：長谷集團 10.案例：德寶營造廠 11.案例：中華顧問工程司

2、,2018/9/8,3,標竿學習簡介,定義：為了進行組織改善，而針對一些被認定為最佳作業典範的組織，以持續化與系統化流程，評估其產品、服務與工作流程。簡單來說是見賢思齊。 重點：在於流程(process)而非僅止於產品、服務之優劣評比，重點不僅是另一個組織產生什麼，更在於此產品或服務如何設計、製造、行銷及進行售後服務。其考量的是卓越的流程。 目的： (1)策略規劃 制定長、短期計畫 (2)預測 預測相關企業領域之趨勢 (3)創意 功能性學習，跳脫框框外之思考 (4)產品/流程比較 與最佳作業典範組織作比較 (5)設定目標 建立績效目標,資料來源：知識管理5262、5391,2018/9/8,4

3、,目標:(1)產品及服務 產品與服務特色 (2)工作流程 如何製造、支援產品或服務 (3)支援功能 間接勞力 (4)組織績效 成本、營收、生產指標、品質指標 (5)策略 短或長期之計畫 。標竿學習的五部曲 （一）決定向標竿學習什麼（determine what to benchmark） （二）組成標竿學習團隊（form benchmarking team） （三）選定標竿學習夥伴（identify benchmarking partners） （四）蒐集及分析標竿學習資訊（collecting and analyzing benchmarking information） （五）採取改革行動

4、（taking action）,資料來源：知識管理5322,2018/9/8,5,如何做標竿學習,第一，如何找標竿學習的對象。你必須知道你需要的是什麼，進而選定學習的目標。可從口碑、獨立的報告、專業協會、媒體報導、特殊的獎賞或表揚和管理顧問等等管道獲得資訊， 第二，若自己是標竿，要向誰學習。孔老夫子：三人行必有我師，見賢思齊，見不賢內自省。向標竿學習的焦點，通常是一個特定的領域，而不是企業整體或產業策略。 第三，若想做標竿學習，廠商願意提供資料嗎。組織知識外溢的途徑有三：供應商，離職員工，顧問。,資料來源：知識管理5279、5130、5285,2018/9/8,6,標竿學習首部曲 知己知彼,(

5、一) 決定向標竿學習什麼（determine what to benchmark） 進行標竿學習之前，必須要了解本身時需求，便可發展具體的測量方法，選定進行標竿學習的優先次序，確立標竿學習明確的主題。一般而言最弱勢的、具最高改進潛力的、佔整體工作大部份的、或是有問題的，是應首先被考量的。一般說來，組織通常是向標竿學習產品、服務或工作流程等方面，也有是就標竿夥伴的整體表現或策略來進行學習。在此階段可先採取內部的標竿學習（internal benchmarking）來檢視組織本身優缺點，孫子云:知己知彼，百戰百勝。,2018/9/8,7,標竿學習二部曲 組織團隊,(二）組成標竿學習團隊（form

6、benchmarking team） 所挑選團隊的成員必須具有高度熱誠，且能勝任交付之任務，參與人員事前必須要接受標竿學習的訓練課程訓練，以及標竿學習團隊之管理，並確立各團員的角色及責任，且擬訂重要的階段性目標。若有需要可聘請外部精通標竿學習流程各層面的管理顧問(標竿專家)，適時地提供專業的意見，協助找尋最佳作業典範。 標竿學習團隊一般共有以下三種類型： 1. 完整工作團隊：通常是在單一地點成立，全體團員都向一共同的主管報告。其團隊通常將標竿學習視為一持續的流程，而非只是單一特定的調查或專案。 2. 跨功能、部門、組織的團隊：通常是由組成任務團隊或專案小組的形式，入選的成員大多是因為具有特定的

7、知識或技術，同時也是各部門或單位的代表。這類團隊通常是為了解決某一特定的問題，一旦完成任務，該團隊也就解散。 3. 特別任務團隊：這類團隊特徵為參與人數不一，組成具彈性，但都具有共同的興趣與責任，通常屬於自發性的組成，且將標竿學習應用於任何值得進行的調查上。其需要累積許多年的經驗，才有能力成立標竿學習的特別任務小組。,資料來源：知識管理5332,2018/9/8,8,標竿學習三部曲 - 選定標竿學習夥伴,三）選定標竿學習夥伴（identify benchmarking partners） 要確認標竿學習的資訊來源，以及最佳的作業典範。若選定的標竿學習夥伴為組織內部的，則內部的標竿學習是將組織本

8、身過去表現和現在的加以比較。外部標竿學習則是要尋找組織值得學習的對象。一般較偏好外部的學習，因為這往往帶來較大的改善且避免範圍過於狹隘。而在決定最佳的作業典範時，可由下列幾處資訊來源中確定： 1. 特殊的獎賞或表揚：曾獲得具公信力之機構或專業期刊等之肯定 2. 媒體報導：經常被各種媒體、雜誌刊物所報導的組織 3. 專業協會：學會成員名單 4. 獨立的報告：政府組織、專業機構、大學等等所出版的報告 5. 口碑介紹：知名專業人士對某組織之肯定 6. 管理顧問：管理顧問公司推薦,資料來源：知識管理5348,2018/9/8,9,標竿學習四部曲 蒐集及分析標竿學習資訊,（四）資料蒐集的方法有電話訪談、

9、問卷調查、書刊雜誌、直接拜訪等。其優缺點如下： （） 電話訪談：能獲得大量資源，易於計畫與進行，且費用低廉。但可能對方較不願花費較多時間，以及不易得到回電。 （） 問卷調查：能由多數人蒐集到資訊，容易也進行且成本低廉。但不易於追蹤後期發展和詳盡答案，較不具信度、效度，以及問卷回收率較差。 （） 書刊雜誌：資料取得容易，費用低廉，又獲得大量產業資訊，並對於資料來源可提供協助。需對資料來源與統計數據加以求證，另外可能較耗費時間。 （） 直接拜訪：可提供大量具高信度的資訊，且幫助人際網路之建立。但較耗時費力，費用也較高。 對資料進行分析時，要注意有無錯誤、矛盾或解釋不當的資訊，並儘量找出各因素間的模

10、式，對於異常的資訊加以查核。,資料來源：知識管理5366,2018/9/8,10,標竿學習五部曲採取改革行動,標竿學習的主要目標就是採取改革行動。根據調查蒐集到的資訊具體落實一些改革。組織會依據前一個階段所提出的改革計畫書來變更實際的流程。組織進行改造的確需要相當的時間和資源的配合才能完成。而在組織進行完改革後的一段時間，必須要進行績效指標的評估，以檢視實行的成果。,2018/9/8,11,國內相關文獻探討1/2,標竿學習定義、作業典範，評估其產品、服務與工作流程 謝惠雯/民90(2001)/標竿管理關鍵成功因素與績效之研究/國立成功大學工業管理學系 陳衍宏/民89(2000)/標竿學習理論與

11、實務之研究/國立政治大學公共行政學系 進行標竿學習的目的_追求卓越 洪啟明/民92(2003)/新創事業之技術創新知識獲取來源與組織傳承之關係研究-以寶陸科技有限公司為例/輔仁大學管理學研究所 進行標竿學習的目的_流程再造 李祥豪/民91(2002)/企業知識管理策略與其績效評估以顧問業為例/資訊管理研究所/國立臺灣大學 進行標竿學習的目的_創造優勢 謝秀杏/民92(2003)/台灣標竿企業之評估/逢甲大學工業工程學所 賈靜嫻/民91(2002)/利用標竿管理創造競爭優勢研究-以鉅明股份有限公司為例/國立中山大學國際高階經營管理研究所 陳怡和/民86(1997)/供應商管理標竿之建立與分析-以

12、台灣筆記型電腦產業為例/元智大學工業工程研究所,2018/9/8,12,國內研究文獻探討2/2,進行標竿學習的目的_持續改善 李承烯/民90(2001)/服務業如何導入標竿管理活動改善服務品質之研究/國立政治大學企業管理學系 標竿學習的種類_內部性標竿學習 林義勝/民90(2001)/組織文化、標竿選擇要項對企業標竿學習傾向之影響-以一般製造業、科技性製造業與服務業為對象之比較研究/義守大學管理科學研究所 標竿學習的種類_競爭性標竿學習 黃暄仁/民90(2001)/利用包絡分析法決標竿目標與標竿夥伴:以全球32大鋼鐵廠為例/國立成功大學國際企業研究所 標竿學習的種類_功能性/通用標竿學習 賴永

13、智/民85(1996)/ 企業導入標竿活動增強競爭優勢之研究以中鋼公司為例/國立中山大學企業管理學系,2018/9/8,13,精實標竿企業的14大 管理原則 以豐田模式為例,第一部 豐田模式具有世界一流的效能 1豐田模式：以卓越的作業流程為策略武器 2豐田如何變成全世界最優秀的製造業者：豐田家 族與豐田生產制度的故事 3豐田生產制度的核心：杜絕浪費 4豐田模式的十四項原則：概述豐田生產制度背後 的文化基礎 5豐田模式的實踐：凌志車款發展過程中的 不妥協 6豐田模式的實踐：新世紀，新燃料，新設計流程 破先驅車款,資料來源：傑弗瑞萊克/著，豐田模式：精實標竿企業的14大 管理原則 ，McGraw-

14、Hill ,2004.7,2018/9/8,14,第二部 豐田模式的事業原則,原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在 所不惜 原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現 原則3：使用後拉式制度以避免生產過剩 原則4：使工作負荷平均(平準化) 原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化 原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏 原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程 原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其他 員工 原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與

15、團隊 原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善 原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物) 原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策 原則14：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織,2018/9/8,15,第三部 把豐田模式應用於你的組織,1.運用豐田模式使技術型與服務型整建廠商轉型 2.借助豐田模式，建立整建廠商精實學習,2018/9/8,16,案例 ：德國St. Gallen的RWTH 工具機實驗室,德國機械製造標竿企業在研究與發展策略與實務上，具有下列特點：1.企業決策者親自主持研究與發展計畫2.依據關鍵策略因素如可

16、運用資金、及研發計畫開 創性等決定最佳研發深度3.支持天才型員工以獨立預算自由從事具創意的研究4.直接賦與產業技術觀察單位主導技術轉移的重責大 任5.在實行新產品開發計畫前便明確定售價和利潤，據 此設定製造成本的上限6.研發生產前詳盡的先期研究將研發風險降至最低,資料來源：知識管理5429,2018/9/8,17,7.研究與發展計畫負責人不是榮譽銜，而是承擔組織改造 重責的職務，並同時 負責產品生命週期管理8.決定採用的新生產或管理方法必定有系統而持續地實行9.產品開發以核心顧客群的需求為導向，新開發的產品樣 本在設計者的充分說明下由核心顧客群試用10.產品發展過程就是將產品效能最大化。調查統計的結 果及客服中心的紀錄有系統地被用來改進產品的缺點11.研發部門人員需暫時性地輪調至服務部門，服務部門 人員需能夠參與研發過程；流動性的人員分組可讓企 業不論景氣好壞都擁有最大的彈性12.以產品資料庫的形式儲存知識，以備需要時再度 運用此知識；但知識只有轉變為個人化的解 決方案才有價值。,