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1、全面预算管理与控制技巧 -从战略思维到执行 龚巧莉,二十一世纪经济发展之六大关键课题,资料来源：Bert J.Lim, Draft a Scenario to the Development the 21st Century. Victoria, CAN:RRU,2001,1、全球化 globalization,2、科技创新 innovation,3、知识进步人力资本 knowledge advance,4、基础建设硬件基础建设ICT基础建设infrastructure,5、主权与法制架构 constitutionalization,6、财务资源 financial support,组织决策者
2、们共性的难题,这一切都源于： 企业获利能力生存的基础 企业预算管理能力魔方 企业抗风险能力外感、内伤 企业成长性取决于行业 企业核心竞争力,许多成功和失败的案例,联想、海尔、中集、许继等等 他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、三九 他们为什么失败？有哪些教训？,他们为什么成功？为什么失败？,从财务角度看制度重于技术！ 国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一位财务总监的话） 。 制度第一，经理人第二。（吴敬琏） 依法治国、依德治国。 企业依制度管理、依文化管理。,授课目标,预算管理的概念和思路 实施预算管理需要考虑的关键因素 掌握预算管理编制、执行与控制技巧 理解预算管理与控制是企业管理的
3、“龙骨” 掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法,协助您们了解预算管理制度的框架。包括：,企业家的三大问题,战略的形成与实施过程,利润（Profit) 由创新、生产低成本及差异化产品,能力（competences) 设计机器；整合不同功能 建立运筹体系，行销新观念 制造,禀赋（Endowments) 规模；专利权；著作权； 地点；专业科学家 商举；赞助者；执照,知识(Knowledge),创新的本质 渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段,环境（Business Environment) 内部：策略；结构；系统人员；机会。,预算管理：目标的细化与执行,从SWOT 到现代战略分析,资源
4、 能力 管理队伍,行业和 外部环境,战略、经营计划与预算之关系,为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图,协调企业各部门的工作,控制的工具,企业为什么需要预算管理,考核的标准,一、经济危机之下，预算的必要性,以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。在经济危机的大环境下，企业又怎样通过全面预算更好地应对危机？在经济危机下，我们必须实施战略性的预算管理控制策略，预算管理控制的关键不是简单的降低成本，削减费用，而是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配
5、置资源，从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。,什么是有效的控制？,衡量企业好坏的标准是什么？1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。 2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。 3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。4 有效的控制是要达到？,预测,规划,预算,实际,控制,多层次计划预算,对业务活动进行预算控制,全面计划预算体系,企业全面的预算体系,分析预算和执行,预算的作用,整合四流，创造一流 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。 2、调控各部门日常工作； 3、控制经济活动
6、。 4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，考核业绩。 案例分析：组织流程的整合,企业预算管理的重点与难点,预算内容不同 预算的编制期间不同 集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算编制不同 如何实现预算对企业业务流程的控制 全面的预算分析,预算控制对利润的贡献,企业管理的基础：投入产出矛盾 控制：利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义,全面的计划预算体系,业务计划,财务预算,销售计划 库存计划 生产计划 采购计划 设备投资计划 设备维修计划 专项计划 人力资源计划,成本计划 费用预算 资金预算 资产负债预算 损益预算,各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来
7、一段时期内的经营状况。,主要业务流程,预算执行与控制,预算编制,基础设置与样表管理,预算分析,全面预算管理：管理控制的关键环节,战略与目标,预 算,计划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,战 略,预算体系,财务预警,绩效考评 KPIBSC,薪酬制度,CSF的预算控制线 波动区域,预防 校正,关键战略性价值驱动因素,以CSF及其波动为基础 长期与短期兼顾,有效的预算控制体系,预算 分析,反馈 报告,预算 调整,预算 执行,预算 编制,组织 保证,全面 预算 管理,全面预算管理体系的基本框架,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事
8、前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算 范围,二、预算编制基本技术与方法,1、 经济周期波动对预算的影响 中国经济周期：通货紧缩政府主导型投资成本推进型通货膨胀产能过剩、需求不足、通货紧缩，如此循环。 预算： 总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。 预算目标重点： 收入还是控制成本？,企业的短期计划 可以到周 指导短期执行,多层次计划
9、预算,规划,企业的战略计划 3-5年长期计划,预算,企业的年度计划 可以按年、季、月编制 考核控制的依据,预测,例：中石油 2008年7月 成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待费、办公费等费用； 成本措施：裁员8万（5%的员工总量） 鞍钢 2008年 成本措施：普遍降薪，额度在20%左右，部分生产线准备停产， 资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线停产 太钢 2008年 成本措施：考核岗位，不合格者降薪 资源规划：边缘业务分离改制,三、预算系统的哲理,（一）预算管理是一种新的管理控制模式,学会思考与学习 学会承诺与负责 学会自觉与自律最终积淀为企业的核心竞争力,确定目标的原则,1 不能太高 2
10、不能太低 3 目标分阶段 ：研究企业所处状况 4 对应于奖惩 5 目标的灵活性：按高中低档上报 6 目标的公平性 7.达到的目的：,实施：现实中我们更多的关注于制定预算，忽视了他能否实行 1 公司目标到部门目标 针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。 分权式：下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。 集权式：由上级直接确定。 2 上级如何做？ 3 下级如何做？ 可能产生问题的地方？,（1）企业预算目标确定,公司目标 战略规划年度预算季度预算经营进度,长期,3-5年,每年,每季,每天,目标的分解：阶段性、项目细分,目标 管理,2、从需求分析开始的预算编制,销售 预测,根据市场占有率预
11、测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额 例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。 加权平均增长率1% 40% +5% 30%+20 010% 10%+6.5%本年预测销售额5000 （16.5）5325万元,（2）企业财务预测,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,目标利润本期预测销售额 （1变动成本率）固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。最理想状态的利润5500 (158）1600710万元 平均状态下的利润5
12、325 (158）1600636万元 最差状态下的利润4500 (158）1600290万元,利润 预测,确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。 本年资产增加额（53255000）60195万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。 本年负债增加额（53255000）2065万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。 本年留存收益增加额53255 （160）106万元 确定融资需求1956510624万元,资金 预测
13、,3、预算的编制方式,市场进入期,资本预算为重点,市场成长期,销售预算为重点,市场成熟期,成本预算为重点,市场衰退期,现金流量为重点,资金管理的整体方案,资金预测,支持资金管理的几种组织模式,结算中心模式:,内部银行:,财务公司模式:,报账中心,商业银行,分公司A,分公司B,分公司X,各公司直接 在银行开户,有几种开户模式： 1、集团只有一个银行账号，各分公司在此账号下设置子账户。 2、各分公司各自独立在银行开设账户，但总公司为集中管理，可以要求在统一的合作银行开户，便于集团资金的快速调拨。 3、为控制支出，可以要求分公司开设收入账户和支出账户。,报账中心模式,近几年，随着经济改革向更深次发展
14、，许多大型集团在探索将包容于财务管理范畴的资金管理从传统的财务管理中分离出来，重新分别界定财务管理与资金管理的内涵，并成立两个相对独立的职能机构：财务部与资金结算中心（或企业内部银行），以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计改革思路。 （国办发200064号文件、粤府199652号文件、财政部财工字（1997）346号文件等。）,结算中心模式,结算中心模式,结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。 结算中心一般是一个独立的财务核算主体。 主要职能：,结算中心模式,资金结算职能。负责集团各成员单位日常的往来结算。 资金调
15、控职能。对资金活动的流量与流向、合理与合法、时间等实施日常调节与控制 资金管理职能。通过资金管理达到既满足企业集团内部各成员单位相对独立的资金活动，又必须服从集团资金管理的整体要求。 资金筹措职能。向银行或其它金融机构筹措公司所需的资金信贷职能。 用调剂出来和筹措回来的资金以银行信贷方式发放给结算成员单位, 并计算各公司相应的资金占用成本或者利息收入。,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,4.预算编制模式 自下而上式（参与型预算） 自上而下式（强制型预算） 协商型预算 将预算作为目标,5.预算的编制方法,可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有： 固定预算 弹性预算
16、 滚动预算 零基预算,固定预算,是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。,弹性预算,是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。 根据可预见的不同业务活动水平， 分别规定相应目标和任务的预算。,弹性预算,=,滚动预算,性质 又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。 基本特点 凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。,
