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1、第六章 客户的分级,第一节 为什么要分级 第二节 如何分级 第三节 如何实现对客户的分级管理,第一节 为什么要分级,不同的客户带来的价值不同例如:23%的成年男性消费了啤酒总量的81%，16%的家庭消费了蛋糕总量的62%，17%的家庭购买了79%的速溶咖啡80/20例，美国大通银行将其所有的客户分为五级蓝色客户：每年能为银行提供500万美元的综合效益或300万美元的中间业务价值。绿色客户：每年能为银行提供300万美元的综合效益或100万美元的中间业务。红色客户：需求比较单一，赢利少，但却是银行的忠诚客户。转移客户：需求复杂，却不能给银行带来很大的利润。清退客户：基本上不能给银行带来利润，甚至亏
2、损。,第一节 为什么要分级,企业必须根据客户的不同价值分配不同的资源 客户价值不同，企业资源有限 公平本身就是不公平 大客户和小客户没有明确的界限IBM平等对待每一个客户,案例1：区别对待,知名旅行社集团托马斯库克根据交易记录，将客户分成A、B、C三级，并且针对不同级别给予不同待遇。例如，消费金额最低的C级客户如果提出很费时的服务要求（如行程规划），就必须预付25美元作为订金，而A级和B级客户则无需预付订金，其负责人解释说：“过滤掉随口问问或三心二意的客户，我们才能把大部分时间放在服务前两级的客户上面。”,第一节 为什么要分级,不同价值的客户有不同的需求，企业应该分别满足 客户个性化、多样化、
3、差异化的需求决定了希望企业能够提供个性化、定制化的产品或服务 每一个客户为企业带来的价值不同，他们对企业的预期待遇也会有所差别,第一节 为什么要分级,客户分级是有效进行客户沟通，实现客户满意的前提 有效的客户沟通应当根据客户的不同采取不同的沟通策略，如果客户的重要性和价值不同，就应当根据客户的重要性和价值的不同采取不同的沟通策略。 实现客户满意也要根据客户的不同采取不同的策略，因为不同客户的满意标准是不一样的，,第二节 如何分级,1% 重要客户,19% 主要客户,关键客户,30% 普通客户,50% 小客户,第二节 如何分级,重要客户重要客户是客户金字塔最高层的客户，是能够给企业带来最大价值的前
4、1%的客户。重要客户往往是产品的重度客户，他们对企业忠诚，是企业客户资产中最稳定的部分，他们为企业创造绝大部分和长期的利润，而企业却只要支付较低的服务成本；他们对价格不敏感，也乐意适用新产品，还可帮助企业介绍潜在客户，为企业节省开发新客户的成本；他们不但有很高的当前价值，而且具有巨大的增值潜力，其业务总量在不断增大，未来在增量销售、交叉销售等方面仍有潜力可挖。,第二节 如何分级,主要客户主要客户是客户金字塔中次高层的客户，是除重要客户意外给企业带来最大价值的前20%的客户，一般占总数的19%。主要客户，也许是企业产品或者服务的大量使用者，也许是中度使用者，但是他们对价格的敏感度比较高，因而为企
5、业创造的利润和价值没有重要客户那么高；他们也没有重要客户那么忠诚，为了降低风险他们会同时与多家同类型的企业保持长期关系；他们也在真诚、积极地为本企业介绍新客户，但在增量销售、交叉销售方面已经没有多少潜力可供进一步挖掘。,第二节 如何分级,关键客户重要客户和主要客户构成了企业的关键客户，他们是企业的核心客户，一般占企业客户总数的20%，企业80%的利润靠他们贡献，是企业的重点保护对象。,第二节 如何分级,普通客户普通客户是客户金字塔中处在第三层的客户，是除重要客户与主要客户之外的为企业创造最大价值的前50%的客户，一般占客户总数的30%。普通客户包含的客户数量较大，但他们的购买力、忠诚度、能够带
6、来的价值却远比不上重要客户与主要客户，不值得企业去特殊对待。,第二节 如何分级,小客户小客户是客户金字塔中最底层的客户，指除了上述三客户外，剩下的后50%的客户。小客户既包含了利润低的“小客户”，也包含了信用低的“劣质客户”。这类客户是最没有吸引力的一类客户，购买量不多，忠诚度也很低，偶尔购买，却经常延期支付甚至不付款；他们还经常提出苛刻的服务要求，几乎不能给企业带来赢利，而又消耗企业的资源；有时他们是问题客户，会向他人抱怨，破坏企业的形象。,第二节 如何分级,20%,80%,80%,20%,客户数量金字塔,客户利润金字塔,第三节 如何实现对客户的分级管理,放弃该放弃的是无奈 放弃不该放弃的是
7、无能 不放弃该放弃的是无知 不放弃不该放弃的是执着,第三节 如何实现对客户的分级管理,关键客户管理法 关键客户是创造企业利润的80% 维持与关键客户的关系才能保证企业持续发展 关键客户管理是对未来业务的一种投资 关键客户管理的目标是提高关键客户的忠诚度，并且在“保持关系”的基础上提升关键客户给企业带来的价值，为此，要做好一下三方面的工作。,第三节 如何实现对客户的分级管理,1.成立关键客户服务的专门机构关键客户服务的机构要负责联系关键客户关键客户服务机构还要为企业高层提供准确的关键客户信息关键客户服务机构还要利用客户数据库分析每位关键客户的交易历史，注意了解关键客户的需求和采购情况，及时与关键
8、客户就市场趋势、合理的库存量进行商讨关键客户服务机构还要关心关键客户的利益得失，并且注意竞争对手关键客户服务机构要关注关键客户的动态强化对关键客户的跟踪管理,第三节 如何实现对客户的分级管理,2.集中优势资源服务于关键客户要为20%的客户花费80%的努力要准确预测关键客户的需求，把服务想到他们的前面，领先一步提供能为其带来最大效益的全套方案。增加关键客户的财务利益创建VIP客户服务通道,案例,熊小姐到银行存款，见两个窗口前排着长队，另一个仅有两、三个客 户。排长队的通道入口处立着一块客户提示牌：存款20万元以下客户 请在此排队；客户较少的通道口的提示牌写着：存款20万元以上客户 请在此排队。
9、熊小姐知道自己存款不到20万，就自觉地排到长队末尾。不就，发现 办理“20万元以上”的窗口没有客户，就前去存款。 熊小姐：“这边没有客户，请帮我办一下。” 柜员：小姐，您的存款余额达20万元了吗？ 熊小姐：没有，我看这边没人啊 柜员：这边是大客户服务专用窗口，您请到那边排队，马上就有大客户来了。 熊小姐：为什么要这样？ 柜员：我们为了做好分层次服务，优先服务好20%的大客户，使他们感受尊重啊。 熊小姐：,第三节 如何实现对客户的分级管理,3.通过沟通和感情交流，密切关注双方的关系有目的、有计划地拜访关键客户经常性地征求关键客户的意见及时、有效地处理关键客户的投诉或者抱怨充分利用包括网络在内的各
10、种手段于关键客户建立快速、双向的沟通渠道增进于关键客户的感情交流,案例2：宝洁与沃尔玛的合作实现双赢,宝洁与沃尔玛的合作堪称是企业与关键客户合作的典范。1987年， 沃尔玛公司成为宝洁公司的主要零售商，两家公司的高层主管经过会 晤，提出双方的主要目标和关注的焦点始终应该是：不断改进工作， 提供良好的服务和丰富优质的商品，保证客户满意。此后，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与沃尔玛总部的工 作人员一起工作，双方共同制定出长期遵守的合约。宝洁公司还向沃 尔玛透漏了各类产品的成本价，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽 可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁传达。双方还共同讨论了运用
11、计算机交换每日信息的方法，宝洁公司每天将 各类产品的价格信息和货源信息通过计算机传给沃尔玛，而沃尔玛每 天也通过计算机把连锁店的销售和库存信息传给宝洁。这种合作的关系让宝洁公司更高效地管理存货，因而节约了约300亿 美元的资金，而毛利大约增加了11%，另外也使沃尔玛自行调整各商 店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而使其客户收益。,第三节 如何实现对客户的分级管理,普通客户管理法 1.针对有提升潜力的普通客户，努力培养其成为关键客户增加从普通客户获得的价值，就要设计鼓励普通客户消费的项目根据普通客户的需要扩充相关产品线，或者为普通客户提供“一条龙”服务鼓励现有客户购买更高价值的产品或服务,
12、案例3：Home Depot通过一条龙服务提升了客户层级,美国家居装修用品巨人Home Depot，锁定两大潜力客户 群想要大举翻修住家的传统客户和住宅小区与连锁旅 馆的专业维护人员。为此，刻意在商场内增加“设计博览 区”，展示了运用各种五金、建材与电器组成的新颖厨房、 浴室，系列产品装卸的高档样品房。这些设计中心为客户提供他们可能会需要的一切产品和 服务，包括装修设计服务和装修用品。此外，还提供技术 指导、员工培训、管理咨询等附加服务。由于Home Depot为客户提供了一条龙服务，增加了客户 对企业的需要，也一次增强了客户与企业的关系，伴随着 客户级别的提升，企业利润也提升了。,销售人员的
13、故事,有家公司的总经理很奇怪地发现，他的某位雇员一天竟然卖了30万美元，于 是他便去问个究竟。 “是这样的，”这位销售员说，“一个男士进来买东西，我先卖给他一个小 号的鱼钩，然后告诉他小鱼钩是钓不到大鱼的，于是他买了大号的鱼钩。我 又提醒他，这样，不大不小的鱼不就跑了吗？于是，他就又买了中号鱼钩。 接着，我卖给他小号的鱼线、中号的鱼线，最后是大号的鱼线。接下来我问 他上哪儿钓鱼，他说海边，我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖 给他长20英尺有两个发动机的纵帆船。他告诉我说他的车可能拖不动这么大 的船。于是我又带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型巡洋舰。” 经理后退两步，几乎难以置信
14、地问道：“一个顾客仅仅来买鱼钩，你就能卖 给他这么多东西吗？” “不是的，”这位售货员回答说，“他是来给他妻子买针的。我就问他，你的 周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？”,第三节 如何实现对客户的分级管理,2.针对没有升级潜力的普通客户，减少服务，降低成本针对没有升级潜力的普通客户，企业可以采取“维持”战略，在人力、财力、物力等限制条件下，不断降低投入，甚至减少促销努力，以降低交易成本，还可以要求普通客户以先款支付甚至提前支付。另外，还可以所见对普通客户的服务时间、服务项目、服务内容，或对普通客户只提供普通档次的产品或一般性的服务，甚至不提供任何附加服务。,第三节 如何实现对客户的分级管理,小客户
15、管理法对于低价值的客户。企业通常的做法有两种：一种是坚决剔除，不再与他们联系和交易；另一种是坚决保留，信奉客户是上帝，无论小客户多么难缠，都不遗余力地与其保持关系，这两种做法都过于极端、不可取。,第三节 如何实现对客户的分级管理,1.判断有没有升级的可能 科学评判小客户 如果有升级的可能，企业应帮助其成长 如果没有升级可能，也要考虑是否非淘汰,第三节 如何实现对客户的分级管理,2.是不是非淘汰不可 开发新客户的成本是老客户的5-6倍 成本优势 失去成本优势,第三节 如何实现对客户的分级管理,3.有礼节地淘汰 （1）为什么要有礼节的淘汰客户的不良口碑投诉企业 （2）怎样有礼节地淘汰提高价格向小客户收取以前属于免费服务的费用提高无利润产品或服务的价格，或者取消这些无利润的产品或服务,第三节 如何实现对客户的分级管理,向小客户推销高利润的产品，使其变成有利可图的客户 降低成本适当限制为小客户提供的服务内容和范围，压缩、减少为小客户服务的时间运用更经济、更省钱的方式提供服务 （3）坚决淘汰劣质客户,
