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1、北京大学光华管理学院 北京大学管理案例研究中心 北大商学网教育有限公司北 大 案 例 课 堂学员手册小红帽发展终端物流案例作者： 李东北京大学光华管理学院教授赵文强北京大学 02 届 MBA 浪潮集团山东通用软件有限公司产品总监本中心提供该案例只用来作为课堂讨论的材料。作者的目的不是为论证某种经营管理方法的有效与否。出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。未经书面许可，北京大学管理案例研究中心禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。本案例不受任何复制权力机构的管辖。购买或申请复制许可权，请与北京大学管理案例研究中心联系。地址：北京市海淀区海淀路52 号太平洋科技大厦8
2、层 802 室邮编： 100080 电话： +86-10-82667173/7613/8303/8397 传真： +86-10-82667613-888 E-mail ：网址： http:/http:/版权所有：北京大学管理案北大案例课堂学员手册- 2 - 概要北京青年报是北京的一家著名的报社，改革开放后，北京青年报以其独特的编排和新颖的内容，以及巨大的信息量，使得它在众多报纸中一枝独秀，受到人们的青睐。随着报纸越办越好，其订阅量也不断上升。过去，中国的报刊一直是由中国邮政独家管理。但在改革开放以后，随着北京青年报订阅量的大量增长，北京青年报社的领导们产生了独立建立发行渠道的想法。而国家的政策
3、也在放宽，最终在1996 年 7 月，报社成立了小红帽报刊投递公司，专门从事北京青年报的征订和发行工作，刘旭被任命为总经理。由于北京青年报版面、内容的新颖性，使得它获得了京城的许多白领阶层和年轻一代的青睐，而小红帽公司的成立，无疑是锦上添花，为原本精彩报刊内容及时送到读者家中提供了保证。它的健全的配送体系和管理机制保证了更快的投递速度、更好的服务质量和更直接的面对读者。随着公司运行机制的创新和完善，其发行量和广告额也不断飙升，到2000年，发行量增至 25万份。1996年，广告收入还只有8000万元，到 2000年时已经升至6.4 亿元。报社的净资产也由当初的2200万元累积至 2000年的
4、4亿元。然而，随着业务的快速增长，随之而来的问题也不少。小红帽在这一时期及时引进了信息系统，采用信息化的手段，解决了不少业务问题，也提高了它的管理水平。然而，刘涵绝不满足这样一个目标。他说：我们的配送体系建立得越来越完善，这使得我们不仅可以投递报刊，也可以配送很多其它商品，为了维持更好的配送体系，我们也需要不断扩大收入来源。我们要使用信息技术来提高我们的服务质量，并开发出更多更好的服务项目。在这样“以信息技术为基础，开展多种投递服务的专业配送公司”远景的指引下，小红帽报刊投递公司更名为小红帽网络科技公司，其发展战略是发挥信息技术的作用，进一步发挥小红帽公司的配送网络的潜力，开发出新的投递项目，
5、提高投递服务的多样性和服务质量。从1996年到 2000年，小红帽网络科技部不断地尝试一些新项目。牛奶、桶装水、书籍、音像等陆续成为小红帽的配送对象。然而，在收入不断增长的同时，开展的新业务也带来了不少新问题。随着竞争的激烈，北京青年报一枝独秀的时代已经过去，许多有特色的报纸也占据了京城的市场。同时，一些配送新项目也没有取得预想的效果，尽管它们带来的销售额的增长幅度十分可观，但它们的利润率却持续低迷。这些都成为刘总心头挥之不去的问题。显然，公司的进一步的发展正面临着严峻的考验。初创阶段北京的居民对我们小红帽还是很信任的, 有了信任基础，就好做生意, 为了保证服务质量，我们的配送网络还要继续加强
6、, 但要保证收入能够满足我们的发展。这是小红帽物流公司总经理刘涵在公司高层干部会上的一段总结。刘总是公司的创立人，也正是他，带领小红帽从一个报刊投递公司向一个大规模的第三方物流配送公司的目标不断迈进。刘涵早年在北京青年报社做过多年的生产调度。北京青年报是北京的一家著名的报社，在1981年复刊后，北京青年报成为改革开放后中国报业中发展最快的综合类报纸。其独特的编排和新颖的内容，以及巨大的信息量，使得它在众多报纸中一枝独秀，受到人们的青睐。然而，随着北大案例课堂学员手册- 3 - 市场经济的发展，报刊发行量的不断扩大，报社与此前一直主管报刊发行工作的中国邮政之间也产生了越来越多的矛盾，主要表现在三
7、个方面：中国邮政过去的做法是统订统分，所有报刊都纳入一套运作体系中，自然不会对 北京青年报特意照顾。这与北京青年报迅速扩大发行量的战略要求难以匹配。北京青年报 为了更好地服务广告客户，需要更多地了解读者的反馈，直接掌握读者的资料；然而中间隔了一个庞大的中介机构，报社要得到读者的信息相当困难。一些媒体广告客户的要求无法满足。中国报刊媒体的竞争日趋激烈；而要在竞争中取得优势，就要求做到（1）内容有吸引力， （2）服务质量领先，（3）低成本。由于体制上的原因，国家机构的改革较慢，中国邮政的报纸征订服务态度跟不上北京青年报发展的要求，而且，报社无法确切知道真实的成本。这些问题使得北京青年报社产生了独自
8、建立发行渠道的想法，而国家的政策也在放宽。1996年7月，报社终于成立了小红帽报刊投递公司，专门从事北京青年报的征订和发行工作，刘涵被任命为总经理。10月份通常是报刊一年中的大收订时间，为了赶在这之前搭建好配送体系，刘涵知道最急需的就是有丰富经验的人。而在当时，这些人只在邮政系统才有。于是，刘涵只好从现有的邮政系统中挖人，从已退休的老邮政工作人员中进行反聘。经过一阵紧锣密鼓的工作，一套仿照中国邮政系统的业务体系初步形成了。刘涵说： “我们在几个月内就学习了邮局几十年发展、总结出来的东西。”初建运营体系小红帽最初的发展很顺利，虽然当时国内还没有人这么做过，但我到日本考察之后，就确定了发展的思路。
9、中心站、区站、分站的三层配送体系自上而下，主要依靠下岗工人为主建立的配送员队伍保证了低成本、高质量的服务。这是刘涵对小红帽成立初期情况所做的一段总结。小红帽围绕着报刊征订和投递业务，小红帽公司建立了一个三层的组织结构。总公司的各职能部门为一级，分别为人事部、业务部、财务部、营销部和调度中心等；总部下面有若干二级区站，每一个区站又有若干个分站。区站基本按照行政区域划分，分站按邮政编码进行分段，划分投递员的服务区域。北大案例课堂学员手册- 4 - 图 1：成立之初建立的组织结构图小红帽的基本业务流程如图2所示。每天，投递员在投递报刊的同时，也收集读者的订单，各个分站进行汇总后上报到区站，区站再汇总
10、后，上报到小红帽总公司的业务部，业务部再将来自零售点、外埠和邮购的订单同时进行汇总，形成最终的要数（注：报刊印刷数量）。读者也可以直接打电话到分站订阅，或者打电话到总公司的业务部的读者热线进行订阅。分站客户印刷厂调度中心投递员订单订单接收接收检查检查发运发运分拣分拣汇总汇总汇总汇总汇总汇总排单排单生产生产区站业务部 中心站燕京日报社?内容 ?编排分拣分拣投递投递接收接收图2：小红帽配送作业流程图业务部总经理调度中心财务部营销部人事部区 站三区 站四区 站五海 淀区站朝阳区 站分站1分站1分站6分站7总公司分站55 分站56北大案例课堂学员手册- 5 - 每天下午六点前，所有的订单要汇总到一起，
11、由调度中心据次进行生产调度，将总的要数分配到四个印刷厂。印刷厂接到这些要数后，等待来自北京青年报社的样报胶片，通常是晚上十点以前出胶片，然后开机印刷出每天的北京青年报。第二天凌晨三点，印刷厂将印好的报纸运到小红帽的中心站，在那里进行第一次分拣，按各个分站的要数， 以及零售、 外埠和邮购的要数将报纸分好。运输车队早已等候在那里，大约四点左右，装载着一捆捆报纸的运输车就启动了，它们将这些报纸送到各个分站，在那里值早班的人员进行第二次分拣，按照各个投递员的投递数量分好，同时打印出每个投递员的投递单，五点左右，小红帽的投递员就骑着自行车上路了，将报纸送到千家万户，早晨六点半以前，北京的老百姓就可以在家
12、门口的报箱内拿出厚厚的北京青年报阅读了。在此同时，运输车也将一部分报纸分送到一个个街头零售点。读者通常会按年、季或月来订阅，这样使得分站和投递员可以有一个比较稳定的要数，但也常有新增订户和取消订阅的事情发生，因此每天他们都要做加减数。订阅报纸的现款由投递员接收，分站设有出纳员，负责收款；每个周末，区站会收集各个分站的现款，核对后交到总公司财务部。区站、分站、投递员的工资和奖金每个月的10号由财务部下发到区站，由区站发给分站和投递员。从96年到 98年，公司的业务一直快速发展，年增长率达到了2位数。北京青年报锐意创新，受到广大读者的欢迎，但这同时也需要小红帽能够高效率、高质量地完成征订发行工作，
13、保持较高的用户满意度。随着公司业务的发展，虽然报纸投递人员不断增加，但依靠过去那种手工记录，电话传递信息的方式已经难以应付公司日益发展的业务量。为了更好地处理投递信息，公司开发了一套报刊信息处理系统。这个系统采用了Client/Server（客户机 / 服务器）的网络结构。所有的报刊订单业务由服务器来处理，而在每个报刊投递分站都有一台微机，内装有一套客户机软件，可以处理订单的录入、汇总、查询和打印投递单等工作。每天，分站的微机自动计算出订单汇总数，并保存到一张软盘内，交到区站。区站也装有一套软件，他们将分站的订单进行汇总后上交到业务部，同时，区站也可以按照订单数和投递数核算每个分站、投递员的工
14、资和奖金。公司总部的调度中心根据全部的订单汇总数进行生产调度。公司业务部还另外设有两部热线，负责接收读者的订阅和投诉。信息系统建设起来以后，小红帽网络科技公司的运行状况如虎添翼。新增客户提出订阅后，信息当天就可以送到服务器，很快就计算得出了每天的投递修正量，自然后续的服务就可以完成。在一段时间内，每个季度小红帽都要再开几家分站。然而，从 99年起，北京的报刊行业竞争加剧了。随着信报、晨报等一批新的竞争对手的加入，北京青年报的地位受到了挑战。小红帽在不断完善配送体系的同时，也需要积极拓展收入来源。刘涵说：“要保障服务质量，投递网络就一定要进一步细化，否则小红帽存在的意义就有问题了。”开展牛奶配送
15、1998年3月初，刘总到日本考察，看到日本有家庭牛奶配送服务，很受启发。回国后，他提出：“我们的配送队伍实际上还有很大的潜力，可以上午送报，下午配送牛奶。”经过领导班子的分析讨论，公司决定开展这项业务。考虑到普通市民的消费水平和实际要求，公司没有选择牛奶生产厂商的高端产品，而是和北京市的一家本地牛奶厂商合作，专门配送他们生产的袋装奶。这家厂商的产品是在本地生产，不必对牛奶进行真空保鲜包装等处理，从而可以降低成本，提供一种经济实惠的牛奶产品，受到许多城市居民的欢迎。北大案例课堂学员手册- 6 - 牛奶的征订和投递方式与报刊基本相同，只要用户提出申请并交款，就可以根据记录进行投递。由于投递员对于他
16、负责的地段都已经是驾轻就熟，完全可以根据他们已有的经验完成两项任务，这样大大提高了人均产出率。由于投递员的收入是按他完成的投递量来计算的，因而投递牛奶也可以增加投递员的收入。4月，他们尝试开展了牛奶征订工作，上门征订由报刊投递员送报时完成。到5月时，牛奶配送的业务额一下子就超过了50万元。公司领导十分高兴。看起来，这是一个前景看好的项目。为了扩大订奶量，公司出台了相关政策。同报刊一样，对征订牛奶超过一定比例的投递员进行奖励，这也收到了一些成效。在这一阶段，小红帽也面临着许多竞争对手。一方面，京城出现了一些专业送奶公司。另一方面，许多便民商店、超市也纷纷出现，它们也向附近的居民承诺送奶上门的业务。公司管理层分析了这些新情况，他们认为：由于牛奶、特别是鲜奶具有显著的时效性，因此在生产和销售上的竞争体现在服务质量上。准确、及时地投递就成为关键，大家拼的就是最后一公里物流。而这正是小红帽的强项。另外，1997年，北京市牛奶产销量
