24个经典管理案例

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1、24 个经典管理案例 【分槽喂马】 典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙 古二马，喂则同槽， 卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。 求之伯乐， 伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 案例 1. 正选案例： 联想分拆，二少帅分掌事业空间 2001 年 3 月，联想集团宣布 “联想电脑 “、“神州数码 “战略分拆进入到资本分拆的 最后阶段，同年 6 月，神州数码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗， 继承自有品牌， 主攻 PC、硬件生产销售； 神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至

2、此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅 “一个握有联想现 在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“ 世事洞明 “的眼光下，一笑而过。 2. 备选案例： 李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、 同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM COM 事业。 未来启示： 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： 人才最好从系统内培养；培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规 则下跑出高下；如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把 宝马送人，尤其是送给敌人；把跑道划开，一定要清晰

3、、明白、严谨地划开；假如一 方受扼，另一方可以立即出手相助。 【金蝉脱壳】 典出： 周易 蛊第十八： “存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。 “ 意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳 出包围圈。 案例 3. 正选案例： 希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。 刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。 20 世纪 80 年代初，刘氏兄弟以1000 元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后 数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。 于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出“希望牌 “高档猪饲料，并很快占领成都市场。 19

4、98 年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希 望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希望 移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银 行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总 投资超过 2 亿。 4. 备选案例： 德力西西进新疆淘金。 做低压电器、以 “力超德国西门子 “取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩 荡荡地搞资本投资。在新疆，投资近38 亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5 亿 元。其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企

5、业。 未来启示： 壳，常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所 谓“不熟不做 “，并且一直把 “金娃娃 “ 抱死，这在产业界已经屡见不鲜。相对于其他企业 来说，希望集团的 “脱壳“更具教案意义：它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧 壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。这种启示如下： 任何熟都是由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远 不熟；如果你的企业没 有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸 一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃 避要成为众多对手

6、同仇敌忾的对象。走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两 个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑； 二、赚快钱。刘永好曾说：“产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地 赚钱。 “ 【欲取先与】 典出 ：道德经第 36 章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。 “后两 句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。 案例 5. 正选案例： 蒙牛号召 “向伊利学习 “ 。 1998 年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是 一所“黄埔军校 “。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利 依托“公司连基地，基地连农户

7、“的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“ 拿来“，并且做得 更到位、更彻底。牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学 习“的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“ 乖巧“地写着 “做内蒙古第二品牌 “。 但正因为这种学习中竞争的模式， 伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。 尤其是蒙牛， 创造了中国企业史无前例的1947 31% 的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五 之列，而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起“的言语，给伊利一个什么样的 信号呢？ 6. 备选案例： 江苏远东投华能。 当年为了在电力市场生存下去， 远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司， 换取了华能等四大国

8、企的支持。2002年，远东回购了国企部分股份，成为独立民企， 董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。 7. 备选案例： 万科卖身华润 2000 年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创 始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置地 “ 立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石 的这种舍己度企的举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加 游刃有余了。 未来启示： 蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应 “；远东的做法是 “留得青山在， 不怕没柴烧 “的世俗诠释；万

9、科的做法则是规避风险的武功新解。随着“ 国进民退 “进程 的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于 “小狗“企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。 【窃符救赵】 典出：史记记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，只作壁上观，万般 无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬， 窃得兵符，以精锐之师大败秦军， 赵围遂解。 案例 8. 正选案例： 华立并购菲利浦 CDMA 手机芯片设计业务 2001 年 9 月，华立（美国）公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose 的 CDMA 移动通信部门，获得了飞利浦在CDMA 无线通信方面的全部知识产权（IP）、

10、 研发成果、研发设备和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设立组建了美国华立通 信集团公司。 后来，华立（美国）通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的 手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握IT 产业 中核心技术的企业，华立集团也大步迈向了国际先进技术行列。 9. 备选案例： TCL 借奔 4 处理器电脑扬名立万 2000 年 11 月 21 日， 英特尔奔腾 4 处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。 第二天， TCL 即在北京向第一位 “TCL 钛金 988H“ 奔腾 4 的认购者赠予了认购证书。 2001 年 2 月，TCL 又率先批量推出

11、万元以下奔腾4 电脑，迅速降低了奔4 电脑的价 格门槛。正是奔 4 电脑的发布机会，使TCL 电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。 未来启示： 作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌 控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓“倚天将出，谁 与争锋 “，没有 “倚天 “难道束手就擒？好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越 来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚 路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。“独占“ 成果，奠定江湖地位。 【尺蠖求伸】 典出：周易 系辞下：“ 往者屈也，来者信也， 屈

12、信相感而利生焉。 尺蠖之屈， 以求信也。龙蛇之蛰，以存身也。“大意是生存之道，屈伸交替。软虫的收缩，是为了 求得伸展。龙蛇的蛰伏，是为了保全自身。 案例 10. 正选案例： 吉利固执己见造汽车 怀揣“造中国老百姓用得起的好车“理念的吉利，绝对是中国企业的另类。从1998 年造出第一辆自有品牌汽车起一直到2001年 11 月，吉利才拿到生产许可证。在拿不 到许可证，又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败的数年时间内，吉利掌门李书福一 方面利用多种场合宣扬 “请国家给我一个失败的机会“，另一方面，他又充分发挥善于“ 钻空子 “的智慧：两轴三厢五座的轿车不让民企做，我先做两厢的。 于是有了 “美日“车

13、。 几年下来，吉利以其弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及10 万元以 上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。据吉利提供的数据，吉利车的市场份额 2001 年达 35% 、2002 年约至 5% 。 11. 备选案例： 万和热水器为万家乐作配件 20 世纪 90 年代，当中国燃气热水器市场“神州“ 、“万家乐 “二雄厮杀难解难分时， 与万家乐同处顺德的万和创 始人卢氏三兄弟，还在为万家乐做热水器的配件，但是当万和看准市场空间，成功 研制出新一代技术，并向万家乐推荐遭拒时，万和选择了自己上马，并很快上演热水器 市场的 “二万“之争。 未来启示： 做“尺蠖“的好处在于： 不为人注意，避免

14、遭到攻击，可以赢得发展时间和空间，不致于被强手消灭于萌 芽状态； 这种积累式的跬步发展，其实速度很快。因为每一步80 分上下，比这一步下出 妙手 99 分、下一步来一大恶 手 50 分的质量要好得多。等对手注意到了，你的拳头也该伸到他的下颌了； 强大的适应能力。 “尺蠖“的移动是随遇而安的，跌倒了再来。做“尺蠖“企业的基 本要求就是能过苦日子。正像任正非所说的“ 靠一点白菜、南瓜过日子 “是否可行，才是 检验企业真正动力的砝码。 世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间，促成机遇，初出茅庐便告成 功，但是有韧性的企业才能跑马拉松，并且在不断退出、淘汰的选手面前，举起奖杯。 【声东击西】 典

15、出：太公六韬 兵道： “欲其西，袭其东。 “意思是造成一种逼真的佯攻假 象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。 案例 12. 正选案例： 格兰仕 “清剿“美的微波炉。 2000 年的微波炉市场，正当LG 与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的 美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬 是活生生地抢下了微波炉市场954% 的份额。 卧榻之旁，岂容他人酣睡？对于美的的挑衅，以好斗为能事的格兰仕岂能坐视？格 兰仕很快宣言：以20 亿杀入空调市场。 虽然美的不是空调霸主，但是美的空调绝对是业内能说事的角。无论是谁，当你被 一个偏执狂式的对手盯着发力时

16、，心有旁骛总是在所难免的。当格兰仕高调宣扬将从美 的人才队伍里 “挖角“ 时，它的意图即可达到。格兰仕空调未曾火过，但在它的牵制下， 美的微波炉的发展势头严重受制。 13. 备选案例： “非常可乐 “悄悄出 截至 2002 年底， 娃哈哈通过超低空运作， 使其不事张扬的产品 “非常可乐 “的利润， 超过了 “两乐“在中国的利润总和。据说这是全球市场对抗“两乐“取得区域胜利的唯一成 功。 未来启示 “ 声东击西 “多用于弱者与强者的对垒。强者好打阵地战，硬弓硬马，列阵而御；而 弱者因为步伐灵活，在运动中寻觅战机，常常以弱胜强。 确保自己有可倚仗的资源。如格兰仕的民企体制，造势时不须像美的作为上市企 业那样承担责任。如果格兰仕决策失败，最多是老板“一人哭 “，而美的则要承担股市的 “千夫指 “。 以“迷惑“为目的，主要在于调度敌人，使对手分神，然后寻机各个击破。试想如 果格兰仕认为自己的空调可以迅速召来丰硕利润，而以微波炉骚扰对手，岂不贻笑大 方？ 快速