24例管理智慧与故事

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1、24 例管理智慧故事与讲师技巧 追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我 们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。麦肯锡兵败 实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解 决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人 们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的 角落里发出耀眼的光芒。在中国讲管理哲学的简约、朴素 和举重若轻，莫过于道德经 ；讲管理谋略的周详、具 体和可操作性，莫过于孙子兵法；讲管理的苛严、制 度治理的杀伐之气，莫过于韩非子；讲管理者和被管理者 的自我修养，莫过于论语 。在汲取本土管理精华后， 诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多“海 龟派”看

2、来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有 人因此在他“布道”时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然 “土”，相对于翻译过来的欧式语言，这点“土”劲更容 易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的 管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20 年发展之路， “中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个 理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服 他的人情练达，他是当仁不让的No1。而这种喝中国米汤 为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也 许终其一生弄不清米汤里是否含有维x 维 y，但是无碍喝 着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻 的目光，这种人物和案例自然值

3、得我们尊敬。笔者总结市 面上人所共知的24 个企业故事，并形之以与传统接轨的 管理术语，与业界同人共享。 【分槽喂马】 典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔 跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。 但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐， 伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业 遂兴。 案例 1. 正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间 2001年 3 月，联想集团宣布“联想电脑”、 “神州数 码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6 月，神 州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅 旗，继承自有品牌，主攻pc、硬件生产销售；神州数码则

4、 由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、 网络产品制造。至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落 定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往 联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想 老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。 2. 备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集 团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷 另创 事业。 未来启示： 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： 人才最好从系统内培养；培养一批而不是单个接 班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；如果有幸 得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要

5、轻易 把宝马送人，尤其是送给敌人；把跑道划开，一定要清 晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即 出手相助。 【金蝉脱壳】 典出： 周易蛊第十八：“存其形，完其势，友不 疑，敌不动，馔而止蛊。”意思是保持原有阵形，造成固 守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳 出包围圈。 案例 3. 正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融 投资。 刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。20 世纪 80 年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵 鸡、孵鹌鹑。随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王， 但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把 鹌鹑宰杀或送人。成功地开发

6、出“希望牌”高档猪饲料， 并很快占领成都市场。 1998 年，刘氏兄弟在饲料行业达到 顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东 方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领 域发展。东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股 金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生 保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上 都持有一定股份，总投资超过2 亿。 4. 备选案例：德力西西进新疆淘金。 做低压电器、以“力超德国西门子”取名的温州民企 德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。在新 疆，投资近 3.8 亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5 亿元。其老板胡成中认为

7、，通过赚快钱，德力西将成为一 个实业与资本相融的新型企业。 未来启示： 壳，常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己 做大、做熟的土地上耕耘，所谓“不熟不做”，并且一直 把“金娃娃”抱死，这在产业界已经屡见不鲜。相对于其 他企业来说，希望集团的“脱壳”更具教案意义：它有时 是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳；有时只是把一 部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。这种启示 如下： 任何熟都是由不熟开始， 别低估自己的潜力和价值创 新能力，如果不做，便永远不熟；如果你的企业没有取 得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使 统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统 治地位，

8、那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成 为众多对手同仇敌忾的对象。走一条从做实业到做虚拟 企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚 拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；二、赚快钱。 刘永好曾说：“产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是 一块一块地赚钱。” 【欲取先与】 典出： 道德经第 36 章：“将欲去之，必固举之； 将欲夺之，必固予之。 ”后两句的意思就是： 想要夺取它， 必须暂时给予它。 案例 5. 正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”。 1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。 对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛 根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼

9、风唤雨的人物，伊 利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被 蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。牛 根生还别出心裁在产品包装盒上印上“为民族工业争气， 向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖 巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。 但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展 速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例 的 1947.31% 的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五 之列，而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一 起”的言语，给伊利一个什么样的信号呢？ 6. 备选案例：江苏远东投华能。 当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东 的位置出

10、让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企 的支持。2002 年，远东回购了国企部分股份，成为独立民 企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无 二。 7. 备选案例：万科卖身华润 2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发 展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石 力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置 地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做 不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举 动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显 然也更加游刃有余了。 未来启示： 蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附 效应”；远东的做法是“

11、留得青山在，不怕没柴烧”的世 俗诠释；万科的做法则是规避风险的武功新解。随着“国 进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为 创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于“小狗”企业 来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。 【窃符救赵】 典出： 史记记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受 秦威胁，只作壁上观，万般无奈之下，信陵君买通魏王最 宠爱的如姬， 窃得兵符， 以精锐之师大败秦军， 赵围遂解。 案例 8. 正选案例：华立并购菲利浦CDMA 手机芯片设计业 务 2001年 9 月，华立（美国）公司正式收购飞利浦集团 所属的在美国SanJose 的 CDMA 移动通信部门，获得了飞 利浦在

12、CDMA 无线通信方面的全部知识产权（IP） 、研发成 果、研发设备和一大批有经验的研发人员。并在此基础上 设立组建了美国华立通信集团公司。后来，华立（美国） 通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中 国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从 而成为中国首家完整掌握IT 产业中核心技术的企业，华 立集团也大步迈向了国际先进技术行列。 9. 备选案例： TCL借奔 4 处理器电脑扬名立万 2000年 11 月 21 日，英特尔奔腾4 处理器发布受到 了中国电脑厂家的一致热捧。第二天，TCL即在北京向第 一位“ TCL钛金 988H ”奔腾 4 的认购者赠予了认购证书。 200

13、1年 2 月，TCL又率先批量推出万元以下奔腾4 电脑， 迅速降低了奔 4 电脑的价格门槛。正是奔4 电脑的发布机 会，使 TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。 未来启示： 作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国 企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造 车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓“倚天将出， 谁与争锋”，没有“倚天”难道束手就擒？好在全球化环 境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并 使核心技术为我所用并非不可设想。商业嗅觉敏锐、而又 厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出 手。“独占”成果，奠定江湖地位。 【尺蠖求伸】 典出： 周易系

14、辞下：“往者屈也，来者信也，屈信 相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龙蛇之蛰，以存身 也。”大意是生存之道，屈伸交替。软虫的收缩，是为了 求得伸展。龙蛇的蛰伏，是为了保全自身。 案例 10. 正选案例：吉利固执己见造汽车 怀揣“造中国老百姓用得起的好车”理念的吉利， 绝对是中国企业的另类。从1998 年造出第一辆自有品牌 汽车起一直到 2001 年 11 月，吉利才拿到生产许可证。在 拿不到许可证，又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败 的数年时间内，吉利掌门李书福一方面利用多种场合宣扬 “请国家给我一个失败的机会”，另一方面，他又充分发 挥善于“钻空子”的智慧：两轴三厢五座的轿车不让民企 做，

15、我先做两厢的。于是有了“美日”车。几年下来，吉 利以其弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及 10 万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。据 吉利提供的数据，吉利车的市场份额2001年达 3.5%、 2002 年约至 5% 。 11. 备选案例：万和热水器为万家乐作配件 20世纪 90 年代，当中国燃气热水器市场“神州”、 “万家乐”二雄厮杀难解难分时，与万家乐同处顺德的万 和创始人卢氏三兄弟，还在为万家乐做热水器的配件，但 是当万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并向万 家乐推荐遭拒时，万和选择了自己上马，并很快上演热水 器市场的“二万”之争。 未来启示： 做“尺蠖”的好处

16、在于： 不为人注意，避免遭到攻击，可以赢得发展时间和空 间，不致于被强手消灭于萌芽状态； 这种积累式的跬步发展， 其实速度很快。 因为每一步 80 分上下，比这一步下出妙手99 分、下一步来一大恶手50 分的质量要好得多。等对手注意到了，你的拳头也该伸到 他的下颌了； 强大的适应能力。“尺蠖”的移动是随遇而安的，跌倒 了再来。做“尺蠖”企业的基本要求就是能过苦日子。正 像任正非所说的“靠一点白菜、南瓜过日子”是否可行， 才是检验企业真正动力的砝码。 世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间，促 成机遇，初出茅庐便告成功，但是有韧性的企业才能跑马 拉松，并且在不断退出、淘汰的选手面前，举起奖杯。 【声东击西】 典出： 太公六韬兵道 ：“欲其西，袭其东。”意 思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出其不意 消灭敌人有生力量的目的。 案例 12. 正选案例：格兰仕“清剿”美的微波炉。 2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐 乎时，与格兰仕同处顺德的