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1、人事测评心理学复习整理简答题 （50%） 一、人性假设与管理（文化人、经济人、混合人，etc.） 简述 “文化人”假设的观点及其对人力资源管理的启示。 （一） 代表人物：威廉 ? 大内 （Willam Ouchi） （二）基本观点： 1、重视人与人的关系 2、企业内部必须具有共同的意识和责任 3、要造就亲密和合作的人际关系 三）对管理工作的启示： 1、终身雇佣制 2、缓慢的评价和晋升 3、分散与集中决策 4、含蓄的控制，但检测手段明确正规 5、融洽管理人员与职工的关系 6、让职工得到多方面的锻炼简述“经济人”假设的观点及其对人力资源管理的启示。（二）主旨：人的行为结果就是 为了经济利益。 （三
2、）要点： 1、享乐主义，追求快乐，逃避痛苦 2、无责任感是人的天性 3、为达到组织目标，必须实施奖惩措施 4、人只有低级需要，所以必须用金钱刺激 （四）对管理工作的启示： 1、管理重点：重视完成生产任务，不考虑人的感情 2、奖惩制度： “ 胡萝卜加大棒 ” 3、管理工作只是少数人的事简述“混合人”假设的观点及其对人力资源管理的启示。 二）主旨：需要的变化（年龄、情境、地点、时间、地位、人际）导致管理的变化。 （三）要点： 1、人的需要不同，工作动机多变 2、人有动机冲突 3、人有新的需要和动机 4、随着工作环境变化，需要和动机也在变化 5、没有一种全能的管理模式 （六）对管理工作的启示： 管理
3、要根据组织的内外环境灵活的采取对应的管理措施。二、绩效管理 简述绩效管理KPI 法。关键业绩指标 (Key Performance Index)是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是绩效合同 的重要组成部分 . KPI 绩效考核。 KPI 是指关键绩效指标，这里指的是关键绩效指标，不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。确定KPI 主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。优势：目标明确，有利于公司战略目标的实现；提出了客户价值理念；有利于组织利益与个人利益达成一致不足： KPI 指标比较难界定；KPI 会使考核者误入机械的考核方式；KPI 并不是针
4、对所有岗位都适用。标杆基准法 内部导向法 成功关键法简述绩效管理的综合平衡记分卡。 又称综合记分卡，是美国哈佛商学院的教授卡普兰（Robert S. Kaplan）与复兴全球战略集 团总裁诺顿（ David P. Norton）于上世纪 90 年代经过与在绩效测评方面处于领先地位的12 家公司进行的为期1 年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法，该方法从四个方面关 注企业绩效：客户方面、内部经营过程方面、学习与成长方面与财务方面。简要对传统人事管理与现代绩效管理进行比较。随着 经济体制改革的深入 , 各级人事部门、 人事干部的工作内容在不断调整, 不断变化, 传统的人事管理工作逐渐被现代人力
5、资源管理取代。归纳一下 , 二者的区别主要表现在以下几个方面: 在管理内容上, 传统的人事管理以事为中心, 主要工作就是管理档案 、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心,将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理, 重点是开发人的潜能、激发人的活力,使员工能积极主动创造性地开展工作。在管理形式上, 传统的人事管理属于静态管理, 也就是说 , 当一名员工进入一个单位, 经过人事部门必要的培训后, 安排到一个岗位, 完全由员工被动性地工作, 自然发展; 而现代人力资源管理属于动态管理 , 强调整体开发。也就是说, 对员工不仅安排工作, 还要根据 组织目标
6、 和个人状况 , 为其做好 职业生涯设计, 不断培训 , 不断进行横向及纵向的岗位或职位调整, 充分发挥个人才能, 量才使用 , 人尽其才。在管理方式上, 传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段; 现代人力资源管理采取人性化管理, 考虑人的情感、自尊与价值, 以人为本 , 多激励 , 少处罚 , 多表扬, 少批评 , 多授权少命令, 发挥每个人的特长, 体现每个人的价值。在管理策略上, 传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作 , 就事论事 , 只顾眼前 ,缺乏长远 , 属于战术性管理; 现代 人力资源 管理 , 不仅注重近期或当前具体事宜的解决,更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据
7、组织的长远目标, 制定人力资源的开发战略措施 , 属于战术与战略性相结合的管理。在管理技术上, 传统的人事管理照章办事, 机械呆板 ; 而现代人力资源管理追求科学性和艺术性, 不断采用新的技术和方法, 完善考核系统、测评系统等科学手段。在管理体制上, 传统的人事管理多为被动反应型, 按部就班 , 强调按 领导意图 办事 ;现代人力资源多为主动开发型, 根据组织的现状、未来, 有计划有目标地开展工作。在管理手段上, 传统的人事管理手段单一, 以人工为主 , 日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行, 很难保证及时、准确, 并浪费人力、物力 和财力 ; 现代人力资源管理的软件系统 、信息检索
8、、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果 , 及时准确地提供决策 依据。在管理层次上, 传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门, 很少参与决策; 现代人力资源管理部门则处于决策层, 直接参与单位的计划与决策, 为单位的最重要的高层决策 部门之一。三、面试 简述礼节性面试与正式面试的差异。2011/7/7面试技巧31一、时间安排面试的前半部分：20分钟第一阶段：礼节性面试提问考察最有用的信息； 做出继续面试，还是停止面试的决定； 考察应聘者的目标。第二阶段：正式面试10分钟第三阶段：结束阶段5分钟仅对有竞争力的应聘者： 推销公司和职位； 回答应聘者的问题。问问其他信息； 问问应聘者
9、是否有需要补充的问题 最后看看还有没有其他问题； 问问非工作问题，如业余爱好等。管理资源吧（ ），提供海量管理资料免费下载！四、薪酬设计 简要阐述释点薪酬制与宽带薪酬制。 优势： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组 织结构向扁平化发展 ,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业 的核心竞争优势和企业的整体绩效。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了 较高的水平 ,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬； 而在宽带薪酬 体系下 ,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提
10、供的薪酬变动范围增大,员工只要注意 培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。 有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的 薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化， 但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此， 员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来 决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力， 以此来获得更大的回报。 劣势：实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制
11、度下的职位级别多，员工比较 容易得到晋升， 然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动， 长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说也是一 种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋 升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。 在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度 上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下 要快得多。 另外，不是所有组织都实用。 薪点衡量影响薪酬各组成因素价值的基本单位。 薪点法 用薪点来计算和确定年薪标准的
12、方法。 薪点法是指将影响岗位价值发挥的因素（付酬因素）用点数计量，并付之以相应薪酬 标准的方法。个人年薪 =薪点数 薪点基值。 薪点数 =职位职级薪点 +职能薪点学历薪点 +司龄薪点 +业绩薪点 +特聘薪点。具体薪 点数根据第 3 条确定。 比如有些薪点基值暂定为155， 然后根据物价指数变化 （年度物价指数变化3%以上）、 行业薪酬水平、公司效益以及公司总体薪酬战略适时调整。薪点的确定： 薪酬与职位存在必然和紧密的联系，亦即薪酬与个人所承担的责任、所负责的管理职 能及该职能在公司运营、发展和核心竞争能力中的重要程度成正比。五、工作分析 简要介绍工作分析的主要方法。所谓工作分析，是指确定完成各
13、项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理 技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。（一）访谈法访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。（二）
14、问卷调查法问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。（三）观察法观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。（四）工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、
15、分析，达到工作分析的目的的一种方法。（五）资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。（六）能力要求法指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。（七）关键事件法 关键事件法要求分析人员、管理人员、 本岗位员工， 将工作过程中的“关键事件” 详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关 键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效 与低产等）。综合分析题 （50%，薪酬设计或招聘面试） 请根据
16、自己的了解，以某职业或岗位为例（明确说明职业或岗位名称），在深刻分析该职 业或岗位特点、薪酬设计的原则、模式的基础上，进行该岗位或职业的薪酬设计，并说明 其依据。岗位要求：1.性别：不限；2.年龄： 35 岁以下；3.学历：大专及以上学历，航空机械、电子、电气专业；4.英语：三级及以上，能够熟练使用飞机维护中常用的各种英文手册和资料，具备一定英文听、说、读、写能力；5.经验：一年及以上大修类工作经验。6.熟练使用计算机等各种现代办公用品，熟练使用Office 等各种常用办公软件；7.具有良好的安全责任意识和团队工作精神；8.工作地点：深圳、广州某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容，依据这些情况， 人力资源部决定对其进行面试。请设计一份面试问话提纲，并说明设计意图。 请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位） 您的三个较其他应聘者为优的特点？ 您准备如何发挥你的个人才能？主要目的 了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求您最大的缺点是什么？ 您的三个主要缺点？ 较其他应聘者你的几个弱点？主要目的 掌
