台塑集团总管理处 final

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1、台塑集团总管理处,文化部-对标小组 2010年7月,目 录 Contents,1. 背景 2. 台塑集团概况 3. 总管理处3.1 幕僚体系3.2 总管理处的组织架构3.3 总管理处的工作职责3.4 总管理处工作模式与我司对比3.5 总管理处的工作人员 4. 总结附录：台湾企业特点,1. 背景,企业规模不断扩大，或许会遇到如下问题：,高管储备显得严重不足,信息传递不够通畅,成本控制居高不下,企业制度不够统一、权责不清,部门之间管理流程不够规范,管理跨度越来越大，对管理者要求越来越高,1. 背景,企业快速发展容易出现的问题,制度管理,决策得不到贯彻、指令执行出现严重偏差，责权可能不太分明。管理幅

2、度延伸后，企业有可能增加管理层次，导致过程难以监控，执行决策的效果打了折扣。使得管理跨度增大，管理层次加深，管理结构变的复杂。管理力度会被大大削弱，乃至出现工作效率低下，企业控制力弱化，企业经营风险增加的问题。,人才储备,成本增加,企业发展过快，人才储备就会显得严重不足，特别是中高层管理人才和相应的专业人才出现断层，直接影响企业的进一步发展，甚至会造成企业的混乱。而企业小的时候你无法储备高素质人才，即使有心去做，也由于企业当时缺乏吸引力，缺乏留人的事业和应该有薪酬待遇，使人才储备难以实现。,成本控制上不成熟、没有经验，如果控制不好，会使成本居高不下，导致企业效益下滑，企业是做大了，但没有真正做

3、强。,企业快速发展容易出现的问题,企业文化,企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为这个企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个细节的时候，企业就该形成自己的文化了。一个优秀的企业文化更可以助企业取得更大，更持久的成功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决定了企业文化的力量与作用。,1. 背景,企业规模不断扩大，是否有一个机制或一个部门协助高层贯彻命令、反映问题、协调各部门制度管理？,1. 背景,一般企业，“推夫”只有老板一人，因此动力较小，而台塑总管理处专业幕僚有200多人，王永庆等于有200多位“推夫”，自然绩效良好。台塑

4、总管理处总经理 杨兆麟,“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，如果没有不断地追求管理合理化，现在的事业部都要亏本。”台塑集团创始人 王永庆,1. 背景,企业规模,人员比例,企业地位,教育程度,规模扩大后的措施,数据来源：台塑集团2009企业年报,所处行业,企业文化,研究台塑集团总管理处或许能够为我们的稳定发展提供帮助。,目 录 Contents,1. 背景 2. 台塑集团概况 3. 总管理处3.1 幕僚体系3.2 总管理处的组织架构3.3 总管理处的工作职责3.4 总管理处工作模式与我司对比3.5 总管理处的工作人员 4. 总结附录：台湾企业特点,台塑集团（英语名

5、：Formosa Plastic Group）为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之福懋公司，1957年更名为台湾塑胶工业股份有限公司 （简称“台塑”）。旗下事业横跨塑胶、纺织、石化、电子、能源、运输、生物科技、医疗、教育等领域。台塑关系企业的创办人为王永庆、王永在兄弟。王永庆在2008年10月15日逝世后，整个集团的运作正式交由2002年开始组成的“七人决策小组”，王家成员有王文渊总裁、王瑞华副总裁、王文潮、王瑞瑜等4人，职业经理人有李志村、吴钦仁、杨兆麟等3人。,2. 台塑集团概况,台塑最高营业额是08年4594亿元人民币，一个企业占台湾GDP的16%。,数据来源：台塑集团20032

6、009企业年报,2. 台塑集团概况,台塑集团 七人决策小组,总管理处,南亚科技公司,台湾塑胶公司,南亚塑胶公司,南亚科技公司,台朔环保科技公司,台塑海运公司,南亚美国公司,印尼南亚公司,南亚美洲公司,长庚纪念医院,长庚大学,长庚技术学院,明志科技大學,49个境内公司,台塑旭彈性纤维公司,达兴公司,南亚电路板公司,75个境外公司,4个医疗与教育事业公司,2. 台塑集团概况,台塑设立了相当于集团母公司的总管理处。总管理处是台塑决策小组的幕僚机构和最高管理控制机关，对公共事务集中管理并资源统一配置。各子公司是独立法人单位，执行总管理处制定的规章制度，各子公司相对独立地开展生产经营活动。,三大职责：

7、制度的管理改善与资源优化集中处理共同事务,台塑集团架构,2. 台塑集团概况,台塑公司股东大会,董事会,董事长,总经理,总经理室,储运处,高雄管理处,会计处,劳工安全卫生管理室,事业关系室,保养中心,检验中心,研究开发组,电子专案组,塑胶加工组,化学品事业部,聚烯事业部,台丽朗事业部,塑胶事业部,工务部,电石事业部,六个事业部,十个技能/职能部门,生产工厂1,生产工厂2,其他生产工厂,总经理室扮演各事业部间沟通协调的功能，以促进各事业部间的合作，进而达成公司整体目标。,台湾塑胶公司架构,专业幕僚 负责企业制度的制定、监督、改善。服从上级幕僚指挥。,1954-1967,1967-1981,1982

8、-1992,1993 - 至今,自然成长阶段通过扩大生产规模，逐步实现多元化经营。历时13年。,台塑营业额已超过14亿元台币，有了一定的规模。发展重点是成立了专业幕僚管理单位-总管理处，统一了全企业的制度管理，推动了专案的改善，追求合理化经营阶段。,营业额已超过544亿元台币发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员的合理化。,营业额超过1705亿元台币 发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E化及会计一日结算作业。,台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：,2. 台塑集团概况,目 录 Contents,1. 背景 2. 台塑集团概况 3. 总管理处3.1 幕僚体系3.2

9、 总管理处的组织架构3.3 总管理处的工作职责3.4 总管理处工作模式与我司对比3.5 总管理处的工作人员 4. 总结附录：台湾企业特点,王永庆把管理体系一分为二，分别为： （1）命令体系： 严格遵循一级对一级负责，不许越级；所有职责明确、落实，事无巨细，皆有流程。（2）幕僚体系：,3. 1 幕僚体系,幕僚体系有三类人：一类是专家，如生产管理专家、财务管理专家等一类是轮岗的高级管理人员一类是专业幕僚人员他们不可以对命令体系的任何一个级别的人发号施令，只可以以“专案”的名义召集任何一个层级的人参加专案会议。“专案”即是改善推动项目、专业咨询服务等。,下级幕僚要服从上级幕僚的指挥和监督台塑总管理处

10、的专业幕僚人数曾一度高达1300多人，大约占台塑集团总人数1.4%。将业务全面计算机化,19541967,19681972,19731982,19822010,主要以三家核心子公司为发展重心 集团的经营事务主要由领导人王永庆 来主导监督与协调 没有正式的管理制度与组织。,“家长式” 管理,总管理处,由于台化建厂规模庞大，于是公司开始从管理上进行整顿。台塑开始在集团成立总管理处来对子公司进行监督和控制，并提供专业服务。,幕僚体系,台塑集团建立成熟幕僚系统，并使之与行政系统分开目的在于长期性地推动管理改善工作,全面计算机化,重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最合

11、适的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。,幕僚体系建立历程,3. 1 幕僚体系,3. 1 幕僚体系,建立幕僚系统的缘由分析,第一： 企业规模扩大,家族企业规模不断扩大，职工人数迅速增加，产品种类逐步增多，技术也越来越复杂，在这种情况下，企业老板靠过去那一套一个人管到底的办法已行不通了。总管理处扮演大脑与耳目的角色，传达王永庆的命令，贯彻王永庆的指示，并严密地检查施行后的成效。,第二： 成本控制,由于没有健全的管理制度，关于生产成本的浪费没有人对此负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任。各厂都没有独立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人

12、，造成亏损累累、浪费成本。台化调研事件使集团管理层认识到健全管理制度和幕僚的重要性。,第三： 需要成立专业改善部门,行政管理部门平时忙于经常性的组织管理和产量提高、指标达成、品质异常处理等工作，没有多余时间去做规章制度的建立和改善工作，因而内部管理改善往往不彻底。,信息来源：台湾立政治大学 电子图书馆,总管理处,总经理室,采购部,财政部,负责企业制度的制定、执行监督，以及制度的完善专项改善,负责制度的执行。统筹管理各公司及事业部的共同事物而设立,专业幕僚（立法）,共同事务幕僚（执法）,优点：可以避免部门利益冲突，不会出现“游戏的参与者相互制定游戏规则的现象”，总管理处不会根据某个部门利益制定制

13、度。制度从全局出发，不会因两部门利益冲突相互打架，避免上升到分管副总之间的协调职能部门可以专注于日常工作，由总管理处组织改善和制度管理有了统一的制度管理，就不会权责不清,3.2 总管理处的组织架构,营建部,法律事务部,秘书室,电脑处,发包中心,营业管理组,生产管理组,财务管理组,人事管理组,资材管理组,工程管理组,经营分析,出口事务组,大楼管理处,材审核组,工程营建审核组,工程机电审核组,专案改善组,公共关系组,生管组,办公室自动化组,土地组,总务部,总管理处相当于集团母公司的管理机构，是台塑决策小组的幕僚机构和最高管理控制机关。,3.3 总管理处的职责,总管理处总经理室承担着整个台塑的管理控

14、制责任。主要负责制度制订、执行考核、管理关系协调等工作，对整个台塑的制度建设和执行力建设负全责，是台塑的管理控制责任中心。,总管理处通过资源优化，统筹协调多方资源，推动全员改善，并主动组织进行“专案改善”。,总管理处的财务部、采购部、资讯室等部门负责台塑各公司的共同事务集中办理、统筹运作，实行高度集中的专业化管理，对全台塑内外公共资源利用效率和效果负全责。,3.4 总管理处工作模式与我司对比,总管理处的工作职责在德邦如何体现？,台塑集团的制度管理与我司对比,2,制度统一管理，分级实施 由总管理处统一制订规章制度，分为人事、财务等十二个业务类别，每个类别又分为六个层面(规则、办法、准则、细则、作

15、业要点、作业说明)。,规范制度流程，实行电脑化管理 在制度颁布前，台塑统一组织制度讲解，对相关业务人员进行培训。制度颁布后，实行电脑化管理。,有效的制度管理的特点,1,台塑持续、高效运行发展的坚实基础是“依法治企”，一切按制度办事。也就是说，一切管理活动制度化，制度化后严格执行。台塑制度管理的特点主要体现在三个方面：,台塑集团的制度管理,3,Factor 3,实行独立监控，强化制度稽核 台塑的总管理处是制度监督者，在制度执行过程中，主要采取现场稽核，计算机稽核和计算机管制三种方式进行制度运行的监督。,台塑集团的制度管理 信息化管理台塑从制度建设、制度普及、 制度监督到制度改善,整个流程都固化下

16、来,实行电脑化管理。统一制度编号，统一制度设计模板，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容纳入模板，分类分级编号，通过计算机线上通知、执行、反馈。,信息管理部门 （计算机化可行性研究）,实际执行部门 （实际执行情况）,新的制度出台,共同研讨 （提出部门，执行部门）,制度提出部门 （各部门或总管理处）,台塑制度、信息化有机结合模式,台塑形成了“制度提出方+制度执行方+信息部门”三方共同协商，再推出新的制度。,台塑集团的制度管理与我司对比,台塑集团制度建立流程,总管理处根据部门或业务的流程分组,主动发现问题，不仅发现部门内部问题，更多发现部门之间协调问题,深入第一线检查,对原有流程或办法全面分析,提出合理化改善设想，如必要就设立制度,与各相关单位研讨,执行制度并跟踪,1. 专门小组发现问题,2.分析问题、提出解决方案,