《销售漏斗分析-销售漏斗的主要组成部分及长度、宽度、斜度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售漏斗分析-销售漏斗的主要组成部分及长度、宽度、斜度（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、以下内容摘录于网络博客：http:/ 市场导入阶段市场导入阶段的输入项是导引，经历了潜在机会的控件后，输出项为“跟进中的机会”。对于销售组织而言，除非管理者充分意识到，市场导入阶段对公司后续的成本与收益存在重大影响，很多销售组织与个人在这个阶段通常采取令人震惊的轻率介入态度。听说一个项目，首先会考虑“跟进、跟进”；听说有个标书要发，就先买来再说； 各种不必要的拜访、 礼物、差旅、招待都会统统发生。市场导入阶段的优化目标包括：时间上尽可能短，费用成本尽可能低，同时要充分考虑机会成本 （Opportunity Cost）内外部拖延，失去早期介入 (Early Engagement ）的机会；无流程
2、而导致决策失误，未来会发现资源的浪费。销售组织在市场导入阶段务必建立可操作、可监控的流程（Practical process) - 项目销售阶段项目销售阶段的输入项是机会，输出项为顺利进入谈判阶段，这是项目销售活动的主要表现阶段，大量的时间、 精力、成本、关系、资源投注其中， 一旦对机会的确认出现重大失误，这个阶段就可能失败在起点上！在项目销售阶段中，不同的业务环境、不同的产品及服务、对资金规模的不同需求， 都可能影响项目销售周期的长短。该阶段主要考核赢单率（ Win Rate签署订单数 / 跟进潜在机会的总数）和业务的线性增长（ Linearity Management）。销售组织在这个阶段
3、常见的问题包括，赢单率太低，导致时间花费太多、销售成本太高或者资源过于分散（No Focus）；反之赢单率较高，但距离所预期的销售指标太远。改进项目销售阶段管理品质的主要方法是，对确认后的机会进行分类、分级管理，确保销售管理的各项职能有效地分布在各级岗位当中；良好的机会管理（ Pipeline Management ）体制。- 收官执行阶段收官执行阶段覆盖从谈判、合同、内部订单到向客户开具发票的整个过程，在实践中很多客户把收款活动也会纳入本阶段管理。这个阶段对于销售组织的财务结果有直接和重大的影响，其中谈判活动的成效是一个关键的因素。收官执行阶段的优化目标包括，收款率逼近100，低坏帐率，较低
4、的收款周期（但是务必注意，该指标有明显的行业统计特征），客户满意度等。 常见的问题在于， 某些销售组织在同行业中有明显更长的收款周期， 客户投诉频繁，重大服务事故或实施风险， 出现罚款、赔偿等，应收款拖欠，或因关系恶化导致收款成本太高。在收官执行阶段，一般应当把把销售管理体系适度地延伸到项目实施阶段，以便强化客户关系维护及客户满意度管理。二、销售漏斗的长度夫兵久而国利者，未之有也。故不尽知用兵之害者，则不能尽知用之利也。故兵贵胜，不贵久。 孙子兵法之作战篇结合销售漏斗的信息流定义， 从一个客户刚刚建立初步目标的项目（即导引）开始，一直到某个被客户选定的供应商获得合约、开出发票的全过程，我们可以
5、清楚地看出：销售漏斗的“长度”描述了一个客户（或者推广至一个行业）的平均项目采购周期。通常情况下，处于同一行业分类当中的企业，他们在不同产品、项目（例如基建项目、原材料采购、重大装备更新、外协加工等等）的采购中，其平均项目采购周期是具有统计特征的，有高度的相似性。比 如 同 处 石 油 钻 采 装 备 制 造 领 域 的 北 京 石 油 机 械 厂（ http:/ ）、 宝 鸡 石 油 机 械 有 限 责 任 公 司（ http:/ ） 、 四 川 宏 华 石 油 设 备 有 限 公 司（http:/）就会出现这样的情形。在我国国民经济行业分类与代码中这个行业被称之为C3612（其中 C代表“
6、制造业”，36 为“专用设备制造业”，361 为“矿山、冶金、建筑专用设备制造” ，3612 为“石油钻采专用设备制造” ） 。多说一句，关于企业战略规划其实有很多工具，国家都帮你做好了，如果您建立了销售漏斗的管理模式的话，你可以借鉴这些工具， 比如行业的选择。不要简单地用大客户、小客户这样含糊的概念！。所以，在行业市场中， 我们可以依赖在其他同类企业的经验来推测某个企业在某类项目上可能的采购周期，来指导我们的销售活动及资源配臵。反过来，如果一个销售组织从客户建立导引的阶段开始跟进项目的话，销售漏斗的 “长度”就相应地描述了这个销售组织的平均销售周期。与采购活动类似的是，两个销售组织处于同类产
7、品的、同一目标客户群、同一地域市场当中， 依赖同样的销售渠道 （比如工程、OEM 、批发、零售、门店、呼叫中心、代理商等），他们的销售漏斗的“长度”通常是接近甚至基本一致的。不同的生意模式里面，会感受到一些挑战！上海徐家汇某家通用4S店，推门进来一位：“别克雨刷有吗？”，“有啊！ ” ， “多少钱？”， “80” ， “太贵了！ 50 卖吗？” ， “看在今天还没开张， 55 卖你了！ ” ， “最多 50！你看着办吧！”三两个回合下来，生意成交！佳杰科技（PCI， http:/ ） 某位商务部女士（呼叫中心业务人员），电话铃声响起：“请问您有 Cisco Catalyst 2950吗？对，要
8、现货！价格是多少？”三分钟之后，双方达成一致，四个小时之后对方现款提货！在过去的很多理论体系当中，总是尝试把非直接销售模式 （电话营销、呼叫中心、门店、渠道业务等）与直接销售模式对立起来，其实从销售漏斗的角度看， 只是因为采购方在销售漏斗比较靠后的阶段才引入了销售方。 一条电话线后面的采购方已经在自身内部完成了从导引、潜在机会到机会的酝酿和发育的过程而已，销售方不能有效地进行参与和影响，而不是这种销售模式能够凭空跨越了这个阶段。更进一步看，销售漏斗的长度决定了销售组织的资金周转能力，举个例子：两个同类型企业其销售漏斗长度的差距，根本上决定了他们的总体盈利能力；同样，在同一销售组织当中两种不同的
9、销售业务体系，在根本上决定了他们对企业资金占用、库存占用以及应收账款管理方面的巨大差异。神州数码控股有限公司 （ ） ，神州数码网络有限公司（ DCN ， ） ，前者以增值分销作为核心业务之一，后者以自有品牌的网络产品设计、生产、以及工程实施为核心。贴近观察就会注意到，前者的资金周转速度是比较高的，其平均销售漏斗长度大约在9 天左右；而后者平均销售漏斗长度在90 天至 120 天。当两个企业面对同样的库存周转指标、坏账准备金计提、资金周转率等财务控制过程时，通常后者会被认为是财务质量很差的业务模式。对销售漏斗长度的讨论， 给我们的启示是， 很多企业在业务模式方面追求多元化体系， 以便提升企业整
10、体的盈利能力，这是非常积极的努力；但是，必须意识到，不同的业务模式（例如批发与工程）的财务特征在销售漏斗当中的表现是不同的，应当主动采取有差异化的管理手段和财务指标加以应对。三、销售漏斗的宽度面对纷繁芜杂的业务环境， 各种各样的项目层出不穷， 没有一个销售组织可以独家占有一个行业、市场甚至一个企业客户。 这主要不是由销售组织的能力和规模决定的，而主要取决于企业客户需求的多样性以及其所处宏观环境的不断变化。销售漏斗的 “开口宽度 ”恰好描述了一个销售组织接入导引的“可能性 ”，它的能力主要取决于以下这些因素：-企业的品牌与知名度-所经营产品的品牌与知名度（包括代理、代销、OEM ）-市场行销及广
11、告宣传-销售网络的地域覆盖能力-互联网传播及电子商务的提供-企业所处的地理位臵（在零售业务中更为突出）-产品及解决方案的特异化程度-战略合作伙伴的能力，等等由于历史的原因， 许多知名国有企业过去没有建立与企业品牌相对独立的产品品牌， 目前企业改制甚至上市了， 但是产品品牌却不得不延续过去的轨迹，这都可能导致导引接入的损失。比如，中信重工机械股份有限公司（ ） 所拥有的国际知名品牌 “洛矿”：在很多国际巨型企业（例如西门子、ABB 、霍尼韦尔、 GE等）当中，提供多种跨越多行业（甚至完全不交叉）的产品与解决方案（例如路灯照明、医疗 CT机、汽车变速箱、消防烟感探头等） ，由于与潜在客户密切接触的
12、一线销售人员的因素，可能会导致多个不同类型导引接入的失败，使销售组织错失一些导引。在很多外企，外籍管理者和大多本地员工都喜欢以外文昵称彼此称呼，比如詹姆斯啊、莎莉啊、珍妮花等等，这都可能导致在中国市场导引接入的困扰，看一个实际工作中的笑话：有客户打电话到IBM（ ）前台：“请找一下克里斯蒂娜！ ”“对不起，我们有200 多个克里斯蒂娜！请问您找谁？”“啊，对了，我找Power System 的克里斯蒂娜！ ”“对不起，还有 60 多个，请问您找谁？ ”“# ￥% ,&”理论上，一个销售组织提供的产品及服务越单一、定义越清晰，其销售漏斗的入口宽度越狭窄， 这不仅仅意味着能够接入的导引数量越少，同
13、时也意味着该组织识别导引、潜在机会到确认机会的难度越小、效率越高、成本越低。反之亦然，所提供产品及服务越丰富，入口自然越宽， 虽然接入导引的能力提升了，但是识别导引的成本也会大幅度提升，相应的，销售资源的潜在浪费也会大规模提高。从一家分销企业身上，可以获得一些启示，他们或许代理来自12 家原始供应商多达35 种（类）产品，为了提高导引的接入和识别效率，他们往往设臵 “双重前台 ”来加以改进：“您好，欢迎致电四通工控 （www.stone- ） 。请问您有什么需要？ ”“我想了解一下 ABB断路器的报价！ ”“请稍等，我帮您转到ABB事业部, ”看来这是一个不错的应对策略， 但是换一种情形仍然存
14、在很大的挑战：“您好，欢迎致电四通工控。请问您有什么需要？”“我想了解一下断路器的报价！”“请稍等，我帮您转到ABB 、西门子、施耐德事业部 , ”或者“请问，您关心哪个公司的断路器啊？”“# ￥% ,&”因此，在销售漏斗的理论指导下， 每个销售组织都必须在提供多样化产品及服务、追求利益最大化、降低销售成本（直接销售费用和机会成本）之间有意识地追求一种取舍和平衡。销售漏斗的开口宽度绝不是越宽越好，太宽的入口， 表明销售组织能够接入的导引更多， 潜在地就需要组织配合更多的前后台的支持资源和能力。如上图所示的销售漏斗中， 一个严重的流量瓶颈就出现了。这时候，销售组织必须快速发展和弥补漏斗下部（即项
15、目销售阶段）的资源，包括：-售前方案及报价能力-销售队伍的规模及素质-资金及商务、仓储物流能力-售后服务支持能力，等等很多销售组织的盲目扩大经常和这种情况关联，由于面对大量的导引而无法割舍，导致企业的整体规模和资源耗费快速膨胀。四、销售漏斗的斜度在很多已经在使用销售漏斗管理的企业中，大多都谈到了一个称之为 “转换率”的概念。 在全球知名的电脑制造商Dell（ ）的在销售活动中，“转换率”的管理就是一个非常有特点的重要环节。在销售漏斗模型中， 漏斗在各阶段出现出来的斜率，就非常直观的描述了转换率的概念：我们举一个现实的例子：某公司销售三部销售人员王天华， 在 2009年 12月 5 日提交的 月度项目登记表中，关于“导引”的记录如下：导引序号项目名称金额（万元）1 南方周末办公自动化系统PC服务器80 2 天河区财政局笔记本电脑13 到了 2010年 1 月 5 日， 王天华又提交了新的 月度项目登记表，其中“导引”数目可能有所增加，但是我们仅仅重点关注其中的“晋级”项目 -“潜在机会”：潜在机会序号项目名称金额（万元）1*南方周末办公自动化系统PC服务器802 香格里拉酒店大堂智能照明系统改造项目2
