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1、基層幹部領導才能訓練,前言,管理是一門活學問，不像物理或工程，你學會了理論就可以解決問題。管理的問題沒有唯一解 管理不是一套辦法，可以一體適用於各種情況，著重在身體力行 養成日常觀察、學習、思考與嚐試的習慣是管理者終身所追求的事情 一個世界級的企業，就是一直在學習思考的企業 有正確的觀念，才會有正確的行為,員工問題的診斷,能 力,意 願,激 勵 不 足,認 用 失 當,環 境 阻 礙,欠 缺 訓 練,強,弱,低,高,何以員工有能力做好工作， 但卻不願意將工作做好 ？,做好工作反而有害 - 能者多勞的錯誤觀念 對策：同工同酬、賞罰分明 不做好工作反而有利 - 多做多錯、少做少錯、 不做不錯的錯誤
2、觀念 對策：工作沒做好，應予以懲罰 做好與不做好結果一樣 對策：員工表現好壞，應給予差別待遇 欠缺做好工作的誘因 正面誘因：獎勵 (胡蘿蔔) 馬斯洛需求理論 負面誘因：嚇阻、懲罰 (鞭子),麥葛瑞哥的 X 與 Y 理論 主管對員工的看法,X 理論： 一般人天生不喜歡工作，有機會就設法逃避工作 大多數人必須用懲罰來控制與指揮，才會付出努力 一般人喜歡被指揮，不喜歡承擔責任，無多大抱負，認為安全感的追求遠超過其他一切 Y 理論： 在工作中付出心力，有如遊戲一樣自然而有趣 員工懂得自律，能自動自發地朝組織的目標前進 員工對實現目標的關心程度，取決於組織對其成就之報償的多寡,麥葛瑞哥的 X 與 Y 理
3、論 主管對員工的看法 (續),Y 理論 一般員工在正常的情況下，願意主動去承擔責任 員工普遍具有解決組織問題的思考力與創造力 在當今的工業社會中，一般員工的智能只被局部借重與發揮 主管對員工的態度與預期，足以影響員工的所作所為 自我實現之預言具有相當程度的真確性,馬斯洛 (Masslaw) 需求層次理論,各需求層次之界線不明確,每位員工之需求層次不同，激勵時需個別考量，才 能發揮效用,赫茲伯格兩因素理論,滿足與否取決於 “激勵因素” ：晉升、責任感、成就感、挑戰性、分紅和團隊認同等。屬於 “高層次” 的需求。 不滿與否取決於 “維持因素” ：薪資、福利、工作環境、安全感、公司的風格方式等。屬於
4、 “低層次” 的需求。,A, B兩因素是同時存在的,公平理論,公 平 !,不 公 平 ?,公平並不代表員工會努力工作，必須還要有激勵因素 不公平則會引起員工不滿，降低工作意願 因此，公平是最基本的要求,期望理論,努 力 工作,好 的 績 效,預 期 收 穫,吸 引 力,客觀的績效衡量,有效的獎懲制度,實際的獎懲辦法,目標不宜設定太高 否則將不會有期望 主管不可輕諾 言出必行，賞罰必信 激勵方式要適切、實惠 符合員工的需求層次， 才會有吸引力,衝突之化解與團隊精神之凝聚,乙 方,甲 方,壓制,迴 避,安 撫,仲 裁,妥 協,整 合,偏 袒,偏 袒,雙人非零和遊戲,在不溝通的情況下，個人利益最大時
5、，合起來的利益不見得最大 經過有效的溝通、談判，可以造成雙贏的局面,( X,Y ) ：X 代表甲的報酬，Y 代表乙的報酬,乙,甲,如果你是甲，你會選擇 ? 如果你是乙，你會選擇 ? 經過雙方有效溝通後， 會選擇 ?,值得升遷的幹部,具有客戶導向思考者 具有系統性(全面性)思考者 能兼顧品質(Q)、交期 (D) 與成本 (C) 者 能徹底執行 PDCA 者 重視並遵守標準者 能掌握事實(數據)並根據事實來行動者 具有發現瓶頸問題能力者 具有改善能力者 具有多種能力者 具有溝通、協調與宣導能力者,目標設定的原則 - SMART,特定性 (Specific) 可衡量 (Measurable) 可達成
6、性 v.s. 有挑戰性 (Attainable) 相關性 (Relevant) 時限性 (Timeframe),上司的支持與承諾，以及員工的認同是達成目標的關鍵因素 !,目標執行的方法,清楚界定應完成的工作 清楚界定績效評量方式 清楚釐定應達成的指標 清楚說明工作時限 列出目標之優先順序 評量不同目標的難度與重要性 列出所需之支援與配合 取得上司的支持與承諾 要求相關員工的參與 了解員工的能力，適才適用 運用獎懲辦法,管理層級與管理技巧的關係,基層幹部,中階幹部,高階幹部,專業技能,專業技能,專業技能,概念 認知,概念 認知,概念 認知,人際 關係,人際 關係,人際 關係,基層幹部之定位,真正
7、的你 (情),你(法),部屬,溝通協調,同事,領導,上司,績效,貢獻,表現,出現,恩威並濟 賞罰必信,智,仁,管理方格理論,低,高,低,高,關 心 績 效,關心員工,x,x,x,x,x,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,(1,1): 無為型管理 公務員心態 (1,10): 俱樂部型管理 - 人治，小組織可行 (5,5): 中庸型管理 - 中國式管理 (10,1): 任務型管理 - 一切向錢看 (10,10): 最佳之管理模式,四種等級的管理者,問題迴避者 在其位而不謀其政 企業的殺手 問題解決者 守成而被動 消極的應付問題 危機處理者 問題預防
8、者 凡事預先規劃，防患未然 危機管理者 機會探尋者 勇於面對環境變化的挑戰，突破創新 使企業具有不斷成長的生命力 掌握先機，創造新局 卓越的管理者,主管下達命令之道,命令下達的方式 口頭或書面 下達命令的態度 要求 緊急狀況或對沒有責任感的員工 請求 尊重員工，態度適切，效果較佳 建議 針對訓練有素且具有高度責任感的員工 慎選承受命令的員工 能力、經驗、工作態度 詳述命令的內容 避免部屬產生誤解 完成命令的時限 可由部屬提議 陳述下達命令的理由 尊重部屬並贏得認同 適當的授權 公開授權給承受者 命令執行之追蹤 親自定期視察命令執行狀況， 要求部屬定期回報,管理者對部屬的態度,冷漠（Apathy
9、 ） 除了公事外，儘量避免與部屬溝通（並非對部屬有偏見或歧視） 對部屬過度冷漠 打擊士氣，工作績效低落 同情心（sympathy） 人饑已饑，人溺已溺的胸懷 過分認同部屬的情況 失去自我、喪失自我、喪失領導力與洞察力，易寵壞部屬 同理心（Empathy ）：移情設想 維持客觀或超然的態度，設身處地看問題 站穩自已的立場，而由他人之觀點與角度去看事情,主管十誡,將部屬的功勞據為已有 容許越級指揮與越級報告 見異思遷，讓部屬做虛功 聽而不聞 對部屬苛索備至 對少數部屬特別恩寵或特別冷落 不培植部屬 不願意為部屬爭權益 不為部屬的成敗提供適時與適切的評價 不願意承認自已的錯誤並試圖推卸責任,授權與授
10、責,授權的主要目的在於授責，權隨責生 責任比權力要來得早，勇於負責的人，才會被授予權力 一個有升遷潛力的幹部，不只要把自己職位上的工作做好，還要知道上司最擔心的是什麼事，該如何解決 一個有升遷潛力的幹部要有我要去表現的衝勁,事務之分類與危機管理,基層幹部必須掌握,每日的工作結果 如日報表 每週的工作進度： 主要工作項目 工作督導 與部屬互動 與客戶(內部或外部)互動 部門內會議 善用： 看板管理 日常管理 績效管理,領導力之發揮,一流的主管才能保有一流的部屬，二流的主管只能保有三流或不入流的部屬 一位好的領導者應具備之屬性： 知識 資訊吸收與工作經驗之累積 見識 胸襟大、視野廣、有遠見 膽識
11、有使命感、勇於承擔責任 良禽擇木而棲、良臣擇主而伺 強降手下無弱兵、兵隨將轉 領導力之發揮有賴於： 一套合情合理且可執行的制度 培養策略思考的習慣 身為主管必須時時設法提升自己，使自己成為或保持為一流的主管，如此才能保有一流的部屬,領導力的提升,領導力 領導者對被領導者的影響力 支配領導力的關鍵因素： 威嚇力 藉由特權之剝奪、懲戒、解僱等手段使部屬順從其命令 法定力 利用職位所賦予的權力來支配部屬 報償力 藉由調薪、升遷等獎勵手段支配部屬 專家力 藉由專業技術、豐富的經驗與傑出的判斷力使部屬信服 吸引力 藉由他在部屬心中的魅力以領導之，部屬因尊重或崇拜 領導者而主動認同 專家力與吸引力係增進領
12、導力的兩個關鍵因素,平行單位之領導力的發揮,甲 方,乙 方,策略規劃之SWOT分析,領導風格理論,員工的成熟度是決定領導風格的關鍵因素 員工的成熟度可區分為四種等級： M 1：工作意願低，工作能力弱 指導 M 2：工作意願高，工作能力弱 教練 M 3：工作意願低，工作能力強 支持 M 4：工作意願高，工作能力強 授權,領導風格模型,高,低,支 持 程 度,命 令 程 度,低,高,M 1,M 4,M 2,M 3,指 導,教 練,支 持,授 權,工作意願低 工作能力弱,工作意願高 工作能力弱,工作意願低 工作能力強,工作意願高 工作能力強,效能 (Effectiveness) 與效率 (Effic
13、iency),效能：做正確的事 (Do Right Things) 效率：用正確的方法做事 (Do Things Right) 管理者當先著眼於效能，再講求效率 工作規劃與執行須考慮到可用資源的限制 成本、人力、設備等 例： 龜兔賽跑 偏僻地區蓋學校 為降低成本而影響服務品質 為減少加班費而影響交期,溝通的要素,傳訊者(Source),收訊者(Receiver),訊 息 (Message),管 道 (Channel),溝通時應抱持： 冷靜的腦 溫暖的心 化異為同的態度 創造雙贏的局面,回 饋 (Feedback),說服的技巧,企圖說服他人之前，必須先與他建立互信的人際關係 說服他人時，必須先回
14、答下列三個問題： 被說服者一旦接納你的意見，將會有何利弊得失？ 為何以他為說服對象？ 假如他接那你的意見，你將獲得什麼好處？ 秉持利人利己的雙贏觀念,結語,員工乃企業最珍貴的資產(也可能是負債)，在講求人性化管理的今天，身為基層主管除了具備基本之專業知識與技能外，更要培養良好的領導才能與管理技巧。管理是一門活學問，更是一種理論，然而，學了理論之後如何因應不同的環境而活用於日常的管理上才是真正的學問，這也是並非每個人都適合擔任主管的基本道理。管理做得好與壞，直接關係到企業的文化與績效。因此，做好管理乃是一位基層主管應有的認知與職責。 瞭解員工的需求，診斷員工的問題，再針對不同的個案施予適當的解決
15、措施，乃是基層主管的基本工作， 唯有耐心、公正且抱著同理心（非同情心）去面對與解決員工問題，才能公正而有效地處理各種問題。對於能力不足的員工必須給予更多專業的訓練，而對於工作意願不高的員工則須加以激勵。員工發生衝突應予協調與仲裁，總而言之，基層主管應多發心思在管理工作上，而非全然投人專業之中，如此，才能發揮整體的績效，而非僅是個人的表現而已。,結語,基層主管應對每位員工設定合理的工作目標，使員工具有努的方向。目標的設定宜合理而明確且須取得上司的承諾與員工的共識，如此，目標才能達成。同時，必須運用適當的獎懲辦法，使達成目標者獲得應有的獎勵，而未達成目標者，給予適當的懲罰。 想要達成預期目標，除了
16、要使用正確的方法以外，還要提升員工的工作意願，如此，才能有效而確實地達成目標。澈底運用PDCA手法及發揮團隊精神，是較值得我們學習的兩點。 身為一位基層主管一定不能迴避問題。而是要主動去發掘問題與解決問題。凡事應預先做規劃，防患問題於未然，避免危機處理，而不只是消極地應付問題，否則，將事倍功半，終日疲於奔命，而不見得做好事情。當然，最卓越的主管必須能掌先機，開創新局，使企業具有不斷成長的生命力。,結語,一位好的領導者應具備“知識”、“見識”與“膽識”等三種屬性。必須時時設法充實自已，設法提升自已為一流主管，因為，唯有一流的主管才能保有一流的部屬，二流的主管，只能保有二流或不入流的部屬，此即“良禽擇木而棲，良臣擇主而伺”的道理。 領導力之發揮有賴於建立一套合情理且可執行的制度，以及隨時培養策略思考（亦即SWOT）分析的習慣。對上司必須絕對忠誠，並做好參謀作業，提供上司最佳決策，絕不可奉迎，唯唯諾諾而陷上司於不義。對下屬則須恩威並濟，賞罰必信。對平行單位主管則講求溝通、協調與合作。專家力（即專業知識與技能）和吸引力（即個人領導魅力）係增進領導力的兩項關建因素。,
