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1、全聚德战略分析,成员： 姜徽徽 张丽 任江萍 孙春燕 屈鸿 罗军林,内容大纲,宏观环境分析（PEST分析） 波特五力分析（产业分析） 优势、劣势、机会、威胁矩阵（SWOT分析） 核心竞争力分析 战略实施分析,公司简介,全聚德，中华著名老字号，由杨全仁创建于1864年（清朝同治三年），历经几代的创业拼搏获得了长足发展。1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是我国第一例服务类中国驰名商标。2008年6月全聚德挂炉烤鸭技艺被列入第二批国家级非物质文化遗产名录。,PEST分析,P:政治因素对行业的利弊利：a.法律环境改善对品牌的保护逐渐完善，有利于企业的餐饮秘方保护，企业文化发展
2、提升企业竞争力b,国家出台的餐饮业条例法规对餐饮业的监管加强，使得进入行业门槛升高，其他竞争者进入的的压力增大c,国家政策保护餐饮文化，例如舌尖上的中国有关节目体现出对餐饮文化重视d,国家多次给予了全聚德荣誉奖励弊：a,国家廉政反腐的开展，使得高档餐饮受到重大冲击，来自政府和国企的收入来源急剧减少b,国家对食品安全的重视，从另一方面也提高了公司的经营成本,PEST分析,E-经济环境的增长对餐饮总体影响是有利的 利：国民收入的增加，使人们愿意在饮食方面花费更多旅游发展给餐饮业带来许多机会（吃货慕名而来）经济开放有利于企业走向国际（来华的世界人们可以感受到中华美食）弊：当前国家宏经济发展放缓，不利
3、于全聚德的高档消费S-社会因素是影响最大最深远的利：消费者观念的转变，更加注重品牌消费，更加倾向尝试不同特色的产品，给全聚德这样的大牌带来了巨大机会。 弊：消费者健康理念增强，在一定程度上抑制了烤鸭等高脂肪食品消费。,宏观环境分析,T-科技发展对全聚德的影响利：电子烘烤的提高了烤鸭的效率，降低成本，减少顾客等待时间，有利于规模化发展，有利于全聚德在全国开更多分店。弊：电子烤箱使其量化的同时不经意的降低了烤鸭的传统味道和质量。,波特五力分析,波特五力分析包括：1.潜在进入者威胁2.替代品威胁3.供应商讨价还价能力4.顾客的讨价还价能力5.现有竞争者威胁,潜在进入者的威胁：,结构性进人壁垒低，实力
4、雄厚的潜在竞争对手的存在，使得产业规模持续扩容，不断冲击甚至改变局部地区的竞争格局。为了能在较长时期内维持暂时的领先优势，全聚德被迫加大硬件投入，进行连锁扩张，希望通过构筑资金及规模经济壁垒能威慑潜在进人者。在区域市场上，拥有知名品牌的饭店企业在特定的细分市场上已经拥有了相对垄断的市场地位，从而对潜在的竞争者造成了品牌壁垒。全聚德长期的信誉积累和政府及其它相关公众的支持，新进入厂商能使资本市场相信的“质押品”较少。所以风险规避导向的资本市场可能不愿意为新进入者承担融资中介的角色。 品牌忠诚度较高。它代表做工传统的、口味正宗的、原汁原味的北京烤鸭，百年来在消费者心中有无可替代的地位。目前，全国大
5、约有350 万家餐馆，其中北京市餐饮业营业网点已经发展到4 万家，而大大小小的烤鸭店就有近2 000 家。,替代品的威胁：,客户拥有更大选择余地，客源被分流。 南菜北上 粤菜和川菜等几大菜系红遍全国。 西方跟进 外国快餐连锁蓬勃发展。 外国菜系大规模进入中国。小肥羊、谭鱼头火锅等连锁餐饮的大众化口味和快速的异地扩张，而全聚德的口味则较偏，品种较为单一，而且烤鸭是较为肥腻的食物，容易使人产生厌倦，顾客难以长期频繁光顾。全聚德在北京具有很强的号召力，但它的顾客很大部分来自于旅游业，旅客到了北京自然而然地要光顾全聚德，一旦离开了北京这种优势将荡然无存。,顾客讨价还价的能力：,顾客的消费经验日益丰富,
6、 对餐饮产品特性及成本结构等信息的掌握程度不断提高, 同时，由于可供选择范围越来越大，因而不可避免地向餐饮企业提出压低价格、提高产品质量和增加服务项目的更高要求。随着消费水平的提高，消费者求新求异求变的个性化需求上升。各种新兴业态如绿色餐饮、农家菜肴、主题餐厅、文化餐厅等也吸引了越来越多的市场关注。除“便宜坊”仍然坚持的“焖炉烤鸭”技术，现在几乎所有市面上烤鸭店袭用的“挂炉烤鸭”技术都来自于“全聚德”。,供应商讨价还价的能力：,全聚德公司实行前向一体化战略，拥有生产北京烤鸭生、熟制品为主的肉食品生产基地和以生产面食品、专用调料为主的面食品生产基地,以及以物流配送任务为主的背景全聚德配送中心。作
7、为全聚德的其他供货商,其议价能力比较弱小。,行业内竞争对手的竞争：,1，产业格局： 一等是正宗挂炉烤鸭全聚德和正宗焖炉烤鸭便宜坊 二等是有一定美誉度和知名度新兴烤鸭品牌（长安壹号烤鸭、鸭王烤鸭） 三等是除专门烤鸭店之外设有北京烤鸭菜单的饭店酒家 四等是小作坊生产包装的北京烤鸭 2，品牌特色：全聚德北京烤鸭的首创者,现在独树一格变成北京城最出名的美食，优势明显。 3，定价策略：全聚德烤鸭218元/只(不包括饼葱酱),需加10%的服务费。便宜坊烤鸭分3种,精品烤鸭118元/只、花香烤鸭138元/只、蔬香烤鸭168元/只。鸭王烤鸭分皇帝鸭368元/只、普通烤鸭168元/只,还有一种一鸭三吃的268元
8、/套。大董烤鸭198元/只,需加10%的服务费。 4，销售渠道：全聚德烤鸭直营店17家,国内连锁57家,海外连锁5家。便宜坊烤鸭直营店16家,特许加盟店8家。鸭王烤鸭直营店7家。大董烤鸭直营店3家。,战略组群分析,战略组群：高档社会餐馆 竞争对手：湘鄂情、小肥羊、俏江南等 竞争对手分析：湘鄂情（国内餐饮品牌，连锁模式）,同样是中餐连锁，同样归类于特色酒楼的细分行业，同样都以北京为大本营。2009年的业绩显示，湘鄂情在净利润增长、净利率方面都超过了全聚德。,湘鄂情与全聚德,企业背景：全聚德是国资背景，湘鄂情是民营企业，在经营上，后者更为灵活。连锁模式：作为连锁企业，盈利模式能否复制是扩张最关键的
9、一环。全聚德除北京、上海外的门店几乎全部亏损，烤鸭复制模式受到质疑。目前，湘鄂情培育的直营门店没有出现亏损，新店营业一年后便可盈利，湘鄂情门店复制似乎可行。 产品定位：湘鄂情是经营湘、粤、鄂的复合菜系酒楼，全聚德是经营烤鸭为主的百年老店，产品定位决定了湘鄂情比全聚德在市场有更高的占有率。市场定位：湘鄂情的定位相当明确，就是走中高端商务，公务兼家庭路线 。全聚德没有明确目标市场的选择，客流来源中有商务活动定单、高档商务宴请和国外游览团游客。且全聚德目标市场定位在中老年人，忽略了青少年这个大群体。,规模扩张：湘鄂情扩张的速度远比全聚德要快的多，可复制性强，覆盖区域和人群广阔就是最终规模也远超全聚德
10、。区域：湘鄂情适合于中国的绝大多数地区。而全聚德的发展主要在北方。口味：湘鄂情口味的适应性较好，并不特别偏重某一类。这就解决了中国不同地方的不同口味的问题，公司每建一个新店，都会采用当地人做当地菜的方式，并结合当地人口味在公司的菜系上进行调整。这点优于全聚德。,湘鄂情与全聚德,全聚德-核心能力分析,企业核心能力判断标准：1，对客户是否有价值？2，与企业竞争对手相比是否有优势？3，是否很难被模仿或复制？,全聚德-核心能力分析,全聚德的核心能力：（一）企 业 文 化 厚 重（二）技术优势相对明显（三）品 牌 影 响 力 凸 显（四）餐饮管理经验相对丰富,全聚德SWOT分析,全聚德SWOT分析,全聚
11、德战略选择公司战略,战略选择：通过以上的PEST分析，SWOT分析，核心竞争力分析，以及波特的物理分析我们认为全聚德集团应实施发展战略，最适合的应是密集型战略中的市场开发战略。理由：1，通过背景资料可知全聚德的分店主要是在北方地区，而南方地区相对较少，再者，全聚德在海外市场只有五家分店，这就说明全聚德还存在的很大的市场有待开发。2，由于全聚德是以北京烤鸭为特色的一家餐饮企业，也正是因为这一特殊原因使其难以转而生产全新的产品。,3，通过多年的经营全聚德拥有了雄厚的可用于扩大经营所需的资金和人力资源以及丰富的餐饮管理经验。4，全聚德品牌影响力强大，享誉海内外。若扩大经营必然能得到更多的市场份额。在
12、竞争战略方面我们认为全聚德应该实施集中差异化战略。众多周知全聚德多年的消费定位一直都是面向中高档消费者（一只烤鸭也价格不菲）。全聚德卖的是品牌和口感，卖的是文化。利用“战略钟”理论来说其所提供的是高价高值的产品。所以应实行集中差异化战略。,战略实施,组织结构区域事业部制,采用区域事业部制的理由：1，有利于全聚德在各区的分店更好更快地做出区域决策，有利于快速的对本区域市场变化做出反应，及时调整战略。2，与一切皆由北京总部运作相比，建立地区分部有利于节约公司的经营成本。（如出差费用方面）3，设立国际业务部有利于全聚德更好的应对各种环境变化，积极推进海外扩张。,战略实施绩效分析,1，在战略实施绩效分
13、析方面我们认为应通过预算控制以及财务衡量指标控制再结合平衡计分卡等工具对实施战略进行控制。其中我们还认为应以财务指标为主来评价战略实施绩效，再辅之以其他两个方法。因为财务指标比较量化，客观明确。 2，对于新开的门店（因为我们实行的是发展战略）我们认为先通过财务指标评价其经营业绩，在判断其不同的发展阶段。对于还处在发展期的门店实行零基预算控制，而那些处于稳定期的门店实行增量预算控制。因为增量预算是一种稳定的，循序渐进的控制方法。而且对于发展期的门店由于发展前景还不是很明确，有时甚至还要削减那些没有前景的门店的预算，最后将其关闭。 3，对于国际经营业务门要吸取教训。因为早前全聚德已经在改革开放初期就实行过一次海外扩张战略，但几乎全军覆没。原因就在于没有很好的结合本土文化而在盲目扩张。所以本次国际战略一定要结合多国本化战略，向肯德基，麦当劳学习重视本土文化，从而更好地开 拓海外市场。,The End Bye,
