班组长管理素质培训讲义

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1、1,班组长的管理素养,2,技 术 决 定 盈 亏！,管 理 决 定 成 败！,3,成功能力努力态度,4,新 观 念, 现代经营，唯一不变的法则就是“变”； 现代文盲，不是不识字的人，而是不能再学习的人； 管理制度化，制度表单化，表单电脑化； 成功的管理者要能忍受混乱的局面，并且能够在混乱中找到一条出路； 管理是很繁琐的工作，需要耐心与坚持。,5, 感激伤害你的人，因为他磨炼了你的意志 感激欺骗你的人，因为他增进了你的见识 感激遗弃你的人，因为他教导了你应自立 感激伴倒你的人，因为他强化了你的能力 感激斥责你的人，因为他助长了你的智慧,感激所有使你坚定成就的人,6,说话的温度,7,急事，慢慢的说

2、,8,大事，清楚的说,9,小事，幽默的说,10,没把握的事，谨慎的说,11,没发生的事，不要胡说,12,做不到的事，别乱说,13,伤害人的事，不能说,14,讨厌的事，对事不对人的说,15,开心的事，看场合说,16,伤心的事，不要见人就说,17,别人的事，小心的说,18,自己的事，听听自己的心怎么说,19,现在的事，做了再说,20,未来的事，未来再说,21,品质（Quality）价格（Price）交期（Delivery）服务（Service）,顾客需求四要素,22,运用最省的资源、 最有效的方法 达成企业最高的目标。,管 理,23,品质 Quality品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，

3、没有品质就没有明天。 交期 Delivery客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝，满足客户的需求是企业成功的关键。 成本 Cost合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障之一。,二、管理的目标2,24,效率 Production效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标竿。 安全 Safety安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。 士气 Morale坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。,二、管理的目标3,25,人力 Man员工是企业最大的财富，是最重要的资源

4、，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。 材料 Material巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。,三、管理的要素1,26,设备 Machine机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 方法 Method企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。 环境 Environment外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。,三、管理的要素2,27,生产资源、目标及管理,28,人、设备、材料、钱、 空间、信息、时间,企 业 的 资 源,29,方 法 企业文化、规章制度、工作规划、 命令、控

5、制、沟通、协调、教育训练、 技术手段、工作标准、规范日常管理控制等,30,成功班组长特征,责任感强 能影响他人 开拓进取 上进心强 思维敏捷 创新力强 情商（EQ）高 教导能力强 组织力强 协调力强,31,特点一：很强的执行能力 班组长的职业素养在于执行能力,32,执行能力的高低取决于,对班组长角色的准确认知 抱怨高阶太过跳跃，或抱怨太墨守成规 对上司的决策不服从；如有不同意见，应坦诚自己的观点、见解，如果不被采纳，主管要做的不是指责和抵触，而是适应和合作。良好的管理技能有好的管理技能，班组长就可以将各种意图和目标，分解 成下属可执行的、可达成的目标和计划。 -强调将意图和目标转化为实际成果

6、-成为一种规范的、准确的行为习惯和本能丰富的经验实战经验可以保证执行时选择较好的方案,33,特点二：业务和管理同时抓 抓业务还是抓管理？ 班组长必须有良好的管理又必须是业务带头人,34,特点三：创新和守成的两难 创新怕对既定的规则造成冲击，守成怕失去竞争力？,35,创新和守成的两难,创新怕对既定的规则造成冲击，守成怕失去竞争力？ 创新：就是面对变化的市场和产品，在业务上、在管理上必须有所创新，从而提升竞争力。 守成：就是面对变化的市场甚至变化的上司，必须坚持公司既定的制度、管理方式、既定的价值观，做到不变样、不走样。,36,主管应具备的管理技巧,1.技术性技巧（technical skill)

7、 2.人际性技巧（human skill） 3.观念性技巧（conceptual skill） 4.诊断性技巧 (diagnostic skill),37,主 管 的 人 性 特 征, 主管是劳心而非仅劳力； 主管是人才而非仅人手 主管不是主官 主管是既管又理 主管是负责单位绩效成败的人（9010原则） 主管是综合各方关系的人。,38,班组长面临的挑战,39,早出晚归，起早摸黑 “等着上边来批，等着下边找你” “整天跑着救火，还是几头受气”班组长身先士卒、早出晚归，常像救火队员一样随时准备救火。,挑战一：工作压力,40,处于变革时代的人，要比其他时代的人经受更多的风雨、更多的挑战，当然也比其他

8、时代的人更有成功的机会和喜悦。,挑战二：变革,41,挑战三：心态,作为公司的班组长，面临着严峻的心态挑战 自以为是总觉得自己是对的、正确的，别人是错的，不正确的自以为掌握“绝对真理”，恰恰是一种抱残守缺的表现在企业靠的是实干，靠的是群体的智慧，靠的是各种资源的整合 心理脆弱缺乏自信心，遇到困难就怀疑自己的能力，想法逃避、 怨天怨地，心理上相当脆弱，经不起风浪和挫折的压力。,42,挑战四：管理,许多班组长未接受严格的管理培训，在管理观念和技能方面都有大量的“欠帐”来补 班组长会不自觉地出现“重业务、轻管理”的倾向。 重学历而轻技能、轻操作 许多班组长会认为“管理谁不会”或“实践出真知，干多了就会

9、” 。事实上，管理首先是一门技术，必须规范化、标准化。,43,Q & A,44,角色是指某一个人所执行的相关活动 角色是指别人对你想当然的期许,角色,45,角色混淆的原因,自我定位错误，忘了自己是谁 在其位不谋其政（占着位置没有扮演好） 不在其位却谋其政,46,据 统 计,80%的成功人士之所以最后能获得成功，并不是他们的智慧与勇气，而是因为他们建立了一个超乎寻常人的人际关系网，并能将其收放自如地为自己所用 在现代职场中，60%以上的人之所以获得升职加薪的机会，是因为他们善于在公司上下之间建立起优秀的人际口碑。,47,老 板：只需下命令而不必亲自教导 中阶主管：既下命令而且给予必要 的教导，不

10、过通常并不示范 基阶主管：既下命令、又要教导、更 要常常亲自示范,班组长在企业内角色定位,你,部属,上司,上司的上司,部属的部属,同僚,上司的同僚,部属的同僚,49,提供资讯沟通协调争取支援管理者的工作，在于与部属及相关人员共同凝聚整体力量，藉以达成组织的目标。,承上启下，左右逢源,50,沟通的枢纽 方针、政策的实践者 精益求精的专家 循循善诱的老师 消防队员 不断挑战的斗士,管理者在组织中扮演的角色,51,你不能期待你的上司是万能的,“上”字说明他的职位比你高 “司”字表明他要负责对你发出命令 上司与你的关系是领导与被领导的关系 作为下属你首先要尊重他，同时服从他的命令与指挥 你要做到：在完

11、成工作的同时，要对他“察言观色”留意他的脾气、秉性、喜怒哀乐,52,将才,能深刻领会统师之意图并坚决贯彻实施 能根据需要组织人马，形成战斗力（组织协调） 能分析形势及时调整目标 事业是从小到大，从奴隶到将军,53,上司有了好主意时要表示敬意 向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请求的态度 诚心诚意携手合作，谋求对策 口头报告、书面报告习惯化，不要令上司花时间追踪你的工作 主动、积极配合上司的工作目标、行程计划、而切勿怠慢，侵占上司的时间,做为下属，职责之一就是辅佐上司,54,作为平行关系的班组长,在公司里，冲突最多，最让人头疼的也许是班组长间的相互扯皮。,55,班组长间的矛盾是最让人头疼, 一

12、点小小事情扯来扯去 一件重要事情踢来踢去 本位主义，只关心本部门的利益 其他部门为自己做的都是应当的,56,一、 自己部门的价值最大 二、 部门的价值是由于不同的分工和职能产生的,部 门 的 误 解,57,正确理解部门的价值,每个部门对实现组织目标均不可替代； 各个部门都有特定的职能； 各个部门之间是平等的，互相依赖、依存,58,良好客户服务的特征, 充分了解客户的需求 及时，周到 让客户满意,59,同事是我的衣食父母, 没有其他部门和人员的需要，设置你这个部门做什么？养活主管做什么？,60,让内部客户满意, “我做了我份内的事” “我已经尽到了责任”到底是以自己为中心，还是以客户需求为中心？

13、,61, 一次没服务好，就被否定 个人恩怨会影响评价 有些人无理要求怎么办？ 在其他事情上被制约,是否认为“让内部客户满意”的评价太主观,62, 我找过王班长了，事情卡在他们那里，不怪我了 他强调他的职责，我还强调我的职责呢？ 不是我推卸责任，而是这一块确定是陈班长管的,63,与平行关系的协调相处,注重沟通与协调 不用命令口气 平常多协助同事解决困难 以退为进，可以避开许多不必要的磨擦 多检讨自己，少检讨别人，改变自己比改变别人来的容易 吃亏就是占便宜 以大团队利益为重，牺牲小我精神,64,不轻易恶语伤人，令对方难堪 平常注意关系的维护 爱，要先付出，才能收到回报 不吝啬称赞对方 不用指头指向

14、对方说话，殊不知用一只指头指着别人时，另外三只指头正指向自己。,65,平行沟通要领,站在对方的立场考虑问题 从公司的利益的大局出发 用事实说话，避免感情用事 应用沟通技巧，善用沟通渠道,66,如何减少协调,组织内成员应建立职务意识 制定工作程序、工作标准规范、工作方法 制定工作计划与目标 沟通渠道，学习沟通技巧,67,作为上司的班组长,作为企业的班组长，都要管辖一定数量的直接下属，相对下属而言，班组长就是他们的上司。,68,避免造成以下误区,当部属抱怨时，班组长一起跟着骂，表示同情。作为班组长随时考虑：公司希望我做些什么？或者说我的职责要求我做什么？团队的最大利益是什么？,误区一：同情者,作为

15、班组长和下属们沟通时，实际上没有“个人意见”，只有“职务意见”。,误区二：这只代表我个人意见,69,班组长常见的角色错位现象,业务员（办事员、作业员）“只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”在工作中往往身先士卒，冲在前面，但却往往忘记了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作中层管理者应适当抑制事必躬亲、自行动手的冲动 尤其是在发现下二级员工之不良行为时（除非情况紧急）。,70,班组长常见的角色错位现象,角色错位领主“你是下属的上司，只是表明你与下属在组织上，在指挥链上的关系而已”主管不要将自己视为部门的“领主”，将部门的事完全置于自己的“势力范围”之下。 如果你是无法替代的人，你

16、是一个障碍,71,与下属相处,关心下属生活疾苦与工作中的困难 以身作则，处处严以律己 奖惩分明、公开、公平、公正、不偏袒 多表扬少批评 批评时就事论事，切勿将陈年老帐再翻出来算 以包容心、平常心接纳部属的缺点，用其所长，避其所短，人非神仙，谁能完整无缺 不搞派别、派系、亲戚朋友之拉帮结派，做事做人要分开,72,管 理 者, 制订工作目标和计划 分解工作目标，帮助下属建立工作计划 绩效标准设定、评估和反馈 ,通过他人达成目标,73,领 导 者,激励士气 选择最有效的沟通渠道 处理成员间的冲突 帮助下属提升能力,发挥你的影响力去激励、沟通、处理冲突，把下属凝聚成为一支有战斗力的团队,74,教 练, 别把它当作是人力资源部的事 别等下属“实践出真知”,