第7章 战略选择的方法

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1、1,第 7 章,战略选择的方法战略匹配与选择,2,本章学习目标,了解战略选择的影响因素 理解战略选择的分析框架 掌握战略选择的基本分析方法,3,7.1 影响战略选择的因素,战略选择的必要性:,经营战略的制定是企业发展关键，而企业资源又是有限的； 一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点地实施一种战略或一种战略组合。,4,影响战略选择因素,企业战略决策者,1.了解战略决策者,战略决策者对待外部环境的态度 战略决策者对待风险的态度 战略决策者的需要和价值观,5,案例： 牟其中的故事 汪海的故事,6,企业过去的战略,企业战略决策者,影响战略选择因素,2. 充分理解企业过去战略的影响,

2、原有的战略投入了大量的时间、精力和资源，因此在选择新的战略时会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略 战略演变的过程：新战略嫁接到过去的战略从而产生全新的战略,7,影响战略选择因素,企业战略决策者,企业过去的战略,企业文化的影响,3. 研究企业文化与战略的匹配性,战略方案若与企业文化完全匹配，有可能会阻碍具有创意和盈利潜力的方案的选择 战略方案的选择如果与企业文化很大程度上不匹配，会增加实施该项战略的风险,讨论：外聘人才还是提拔内部人才,8,不同利益主体,影响战略选择因素,企业战略决策者,企业过去的战略,企业文化的影响,4. 衡量各利益主体的权力，进行战略的选择,外部： 政府和社会公众多承担社会

3、责任 顾客物美价廉的产品和服务内部： 股东扩张型战略以获取更多分红 高层管理者保守型战略以稳步发展,9,时间因素,影响战略选择因素,5. 考虑选择战略的时间,战略出台的时限 战略出台的时机（案例：网上ktv、移动qq） 战略产生效果的长远度,企业战略决策者,企业过去的战略,企业文化的影响,不同利益主体,10,社会义务和道德,影响战略选择因素,企业战略决策者,企业过去的战略,企业文化的影响,不同利益主体,时间因素,社会义务和道德日益成为公众所关注的焦点（提供安全的产品、减少排污、赈灾、助学；）,5. 考虑社会义务和道德,11,7.2 战略选择分析框架,战略制定框架图,12,SWOT矩阵 SPAC

4、E矩阵 BCG矩阵 IE矩阵 P/MEP矩阵 GS矩阵,7.3 战略选择的方法,P228: 爱情的博弈,13,7.3.1 SWOT矩阵分析法,方法介绍 SWOT矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)及其所面临的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的一种方法。 SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。,14,举例,15,回顾 P135 IFE矩阵分析法举例,16,7.3.1 SWOT

5、矩阵分析法,列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部劣势 将内部优势与外部机会相匹配，列出SO战略 将内部劣势与外部机会相匹配，列出WO战略 将内部优势与外部威胁相匹配，列出ST战略 将内部劣势与外部威胁相匹配，列出WT战略,建立步骤,17,7.3.1 SWOT矩阵分析法,SWOT矩阵战略匹配图,18,7.3.1 SWOT矩阵分析法,评价 应用灵活、分析系统、表述清晰，具有极强的应用价值 过分依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质要求较高,19,7.3.2 SPACE矩阵分析法 strategic position and action eva

6、luation matrix,方法介绍 战略地位与行动评价矩阵分析法，简称SPACE矩阵分析法，主要考虑了两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）及两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。 financial strength competitive advantage environmental stability industrial strength,superiority,20,7.3.2 SPACE矩阵分析法,分别选定构成（FS）、（CA）、（ES）和（IS）的影响因素，即构成变量。 对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA

7、轴的各个变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分。 分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。 将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。 在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。 这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型。,建立步骤,21,P232举例,22,进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略,防御： 紧缩、剥离、清算 和集中多元化战略,保守：市场

8、渗透、市场开发、产品开发、集中多元化经营战略,竞争： 市场渗透、市场开发、 产品开发、合资战略、 横向一体化、后向一体化、 前向一体化战略,7.3.2 SPACE矩阵分析法,23,7.3.2 SPACE矩阵分析法,评价 对风险予以了特别的关注 适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业,24,7.3.3 BCG矩阵分析法,方法介绍 波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵）分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者经营单位的相对市场份额和所在产业的增长速度而管理其业务组合。,25,7.3.3 BCG矩阵分析法,两个分析变量 横坐标相对市场占有率纵坐标产业增长率,26,7.3.

9、3 BCG矩阵分析法,波士顿咨询集团（BCG）矩阵图,27,7.3.3 BCG矩阵分析法,问题类(question marks) 产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强 有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星 剩下的问题类采取收缩和放弃的战略,28,7.3.3 BCG矩阵分析法,明星类(stars) 产业增长率较高，市场占有率也较高 采取战略 扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发 多元化战略：前向一体化、后向一体化或横向一体化 合资经营,29,7.3.3 BCG矩阵分析法,现金牛类(cash cows) 产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源 强势现金牛产品开发、集中多元化战略

10、弱势现金牛收缩、剥离战略,30,7.3.3 BCG矩阵分析法,瘦狗类(dogs) 产业增长缓慢，企业又无竞争优势 采取战略： 收缩、剥离与清算战略,31,7.3.3 BCG矩阵分析法,评价 仅仅根据产业增长率和市场占有率的高、低来划分四个象限，过于简单 计算相对市场占有率时忽视了市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。 市场占有率和盈利率不一定有密切的关系，低市场占有率也可能高盈利。 由于评分等级过分宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中。 由于评分等级带有折衷性，使很多位于矩阵中间区域的业务，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及到两项或多项业务的平衡。,32,7.3.6 GS矩阵分析

11、法,方法介绍 大战略矩阵分析法简称GS矩阵分析法 横坐标竞争地位 纵坐标市场增长 多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析,它是由汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改而成。,33,7.3.6 GS矩阵分析法,强竞争地位,弱竞争地位,市场增长缓慢,市场增长迅速,象限 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、前向一体化 5、后向一体化 6、横向一体化 7、集中化多元经营,象限 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、横向一体化 5、剥离 6、结业清算,象限 1、收缩 2、集中化多元经营 3、横向多元经营 4、混合式多元经营 5、剥离 6、结业清算,象限 1、集中化

12、多元经营 2、横向多元经营 3、混合式多元经营 4、合资经营,34,7.3.4 IE矩阵分析法,方法介绍 内部外部分析法，简称IE矩阵分析法，用于检查企业的业务组合状态，也称为组合矩阵。横坐标IFE的评分或加权评分 纵坐标EFE的评分或加权评分,35,7.3.4 IE矩阵分析法,36,7.3.4 IE矩阵分析法,处于增长和建立的区域 加强型战略市场渗透、市场开发和产品开发 一体化战略后向一体化、前向一体化和横向一体化,37,7.3.4 IE矩阵分析法,处于坚持和保持的区域 宜采取战略市场渗透和市场开发,38,7.3.4 IE矩阵分析法,处于收获和剥离的区域 宜采取战略收缩型战略或剥离型战略,3

13、9,阅读P237-238案例,40,7.3.4 IE矩阵分析法,评价 同BCG矩阵相比，IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。 IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽略了不同经营单位的不同的关键外部因素，使得EFE评分不具有可比性。,41,7.3.5产品市场演变矩阵法P/MEP矩阵分析法,方法介绍 产品市场演变矩阵法，简称P/MEP矩阵分析法横坐标竞争地位 纵坐标产品市场演变阶段 该矩阵共分为5个阶段，15个区域，可根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而选择合适的

14、发展战略,42,7.3.5 P/MEP矩阵分析法,产品市场演变阶段,竞争地位,开发成长扩张成熟衰退,圆圈的大小代表行业相对规模 阴影部分的面积代表经营单位的市场份额,43,7.3.5 P/MEP矩阵分析法,产品、市场演变矩阵的运用参考,44,7.4 战略评价的方法,对初步选出的战略方案，需要运用一整套体系或标准对其进行检验和评价，才可能付诸实施。P242 波特：一致性检验定性评价方法和定量评价方法,45,7.4.1 定性评价法,qualitative,企业制定战略时需要考虑众多因素，其中很大一部分无法量化，因此战略评价主要采用定性评价法。 定性评价法步骤： 根据检验的需要，拟定若干具体问题；

15、回答问题； 评价优劣并决定取舍。 阅读课本P243专栏有关战略评价的问题,46,7.4.2 定量评价法,方法介绍QSPM矩阵法 定量战略计划矩阵简称QSPM矩阵，是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度； 是战略制定者根据先前分析过的关键外部、内部因素（EFE、IFE）来客观评价备选战略方案的工具。,Quantitative strategic planning matrix,47,7.4.2 定量评价法,在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵得到关键外部机会与威胁和内部优势与劣势，并给出相应的权重。 将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行。 确定每一组备选方案的吸引力分数（AS） （attractiveness scores, AS），根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分。 计算吸引力总分（TAS）。 吸引力总分（total attractiveness scores , TAS）表示各备选战略的相对吸引力。总分越高，战略的吸引力就越大。 吸引力总分TAS=权重AS 计算吸引力总分和。 它是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得。分数越高，表明战略越具有吸引力。,评价步骤,48,7.4.2 定量评价法,定量战略计划矩阵表,P245,