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1、1,员工激励办法制定,报告人：李文重,2,大纲一、何谓激励二、早期的激励理论三、近代的激励理论四、制定激励的十大法则五、激励办法的制定,员工激励办法制定,3,员工激励办法制定,一、何谓激励,激励是一种激发个体愿意为组织目标努力的意 愿之过程,但此意愿受制於该努力能否满足个人的需 求。 “要我去做” “我要去做”,4,(一)马斯洛需求层次理论,二、早期的激励理论,自我實現,自尊需求,歸屬需求,安全需求,生理需求,员工激励办法制定,5,员工激励办法制定,生理需求與人們的衣食住行有關，在組織環境中包括向職工提供合適工資、良好的工作環境。 安全需求對大多數人來講是指，工作需要有保障，有一個申訴制度，有
2、一個合適的養老保險、醫療保險制度。 歸屬需求是指和他人保持良好的關係，有企業共同語言， 有歸屬感，成爲某個群體的一分子。(良好的企業文化) 自尊需求包括自尊心、受他人尊敬及成就得到承認，自尊心是驅使人們奮發向上的推動力。企管人員可以通過給予若干 外在的成就象徵，如職稱、晉級、加薪等，也可用提供工作的挑 戰性、責任和機會，在內在的層面滿足職工這方面的需求。 自我實現需求是最高層的需求，它涉及個人的不斷發展，充分發揮自己的潛能，富於創造性和獨立精神等。,6,1、与人们的衣食住行有关，在组织环境中包括向职工提供合适工资、良好的工作环境,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,7,2、安全需求对大多数人
3、来讲是指，工作需要有保障，有一个申诉制度，有一个合适的养老保险、医疗保险制度,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,8,3、 归属需求是指和他人保持良好的关系，有企业共同语言， 有归属感，成为某个群体的一分子。(良好的企业文化),员工激励办法制定,二、早期的激励理论,9,4、自尊需求包括自尊心、受他人尊敬及成就得到承认，自尊心是驱使人们奋发向上的推动力。企管人员可以通过给予若干 外在的成就象征，如职称、晋级、加薪等，也可用提供工作的挑 战性、责任和机会，在内在的层面满足职工这方面的需求,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,10,5、自我实现需求，是最高层的需求，它涉及个人的不断发展，充分发挥
4、自己的潜能，富于创造性和独立精神等,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,11,(二)X理论与Y理论1.X理论 1、 经理人对工作的看法：工作是不满意的来源，必须以报酬和利益来补偿它。,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,12,2、经理人对员工的看法：员工想要更少的责任和保障。他们全赖主管为他们做决定，解决问题、设定目标和使他们保持生产力。,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,13,3、经理人对自己的看法：我OK，你不OK。别人都太依赖我了，结果都是我在替他们思考，替他们解决麻烦。,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,14,4、 经理人所用的激励方法：胡萝卜与棍子法-建立奖惩的制度来诱发
5、和抑制员工的正负面行为,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,15,5、 比马龙效应(Pygmalion期待效应)：这类型的经理人认为员工能做的比他们能力所及的要少，所以他也只能得到这么多！,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,16,6、组织对于员工所抱持的目标：把员工训练成像上满油的机器， 使它尽量不发生错误，并且只需要少许维护，就能够在既定的小范围内有如精密的机器人般运作,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,17,2.Y理论 1、经理人对工作的看法：工作可以是令人满足且富挑战性的，它是一个测试个人才能和使他们得到更完整发展的重要机会,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,18,2、经理
6、人对员工的看法：员工想要更多的责任和挑战，只要给他们机会，他们便有能力做决定、解决问题、并为自己设定目标。,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,19,3、经理人对自己的看法：我OK，你也OK。一旦他们完成训练，我的角色便成为教练，我必须往后站一些以便让他们有空间表现。,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,20,4、经理人所用的激励方法：工作是与生俱来令人喜欢的。运用工作给予挑战、成就感、肯定、责任和成长。,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,21,5、比马龙效应(Pygmalion期待效应)：这类型的经理人期待于员工能做的比员工知道自己所能做的还多，所以他就能得到那么多！”对员工期待愈高
7、员工会愈努力。,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,22,6、组织对于员工所抱持的目标：要发展员工使他们最后都能成为自己的时间与才能的管理者，能够在不断扩展和充满自主与责任的领域内解决问题，做下决策。,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,23,(三)激励-保健理论 激励-保健因素理论是行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因子理论 1.保健因素指若未得到满足，将使员工感到不满，然而给予更多，并不能激发员工的动力。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作
8、的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,24,2.激励因素指能激发员工更积极动力的因素。激励因素是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。依赫茨伯格的意见，管理者应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,25,(一)ERG理论ERG是指奥德弗尔提出的三种核心需求：1、生存需求：指维持
9、生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需求。,三、近代激励理论,员工激励办法制定,二、早期的激励理论,26,2.关系需求：指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和尊重(归属)的需求。,三、近代激励理论,员工激励办法制定,27,3、成长需求：指追求自我发展的欲望，相当于马斯洛的自尊与自我实现需求,员工激励办法制定,三、近代激励理论,28,(二)三重需求理论戴维麦克里兰提出了“三重需求理论”(three needs theory)，认为人有三种重要的需求：,员工激励办法制定,三、近代激励理论,29,1.成就需求：追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望2.关系需求：促
10、使别人顺从自己意志的欲望。3.亲和需求：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望,员工激励办法制定,三、近代激励理论,30,(三)认知评价理论认知评价理论(cognitive evaluation theory)否定了上述内、外因素无关的观点。这一理论认为：虽然人们可以分别被内在、外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。当对某种工作结果进行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而工作,而非自己乐意而为。,员工激励办法制定,三、近代激励理论,31,(四)目标设置理论20世纪60年代末期，爱德温洛克(Ed
11、win Locke)提出了著名的“目标设置理论”(goal-setting theory)。他指出：目标使人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。这种目标的明确性能提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，能比简单的目标更能导致较高的绩效。说得更简单些，明确的目标本身就具有激励作用。,员工激励办法制定,三、近代激励理论,32,(五)公平理论相对于员工的付出，组织所给予的责任、职权、薪水、待遇，晋升、提拔的速度等，二者的公平性，对激励员工有重要的作用。,员工激励办法制定,三、近代激励理论,33,(六)期望理论著名心理学家维克多弗罗姆(Victor Vroom)提出的期望理
12、论( expectancy theory ) :人们之所以采取某种行为(如努力工作),是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换句话说，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需求的满足是否有意义。用公式来表示就是：动机激励水平=效价(效果的可能性)期望(效果的价值),员工激励办法制定,三、近代激励理论,34,(七)能力与机遇理论员工的工作绩效P(performance)是能力A(abilities)、动机M(motivation)、机遇O(opportunity)三者的函数。表达为公式就是：P=F(AM
13、0),员工激励办法制定,三、近代激励理论,35,1.以自身激励来激励他人除非以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。我们的态度和情绪直接影响着一起工作的员工。如果我们的情绪低落，部属也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果满腔热情，部属必然也会充满活力。,四、制定激励的十大法则,员工激励办法制定,36,2.激励需要一个目标除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励,四、制定激励的十大法则,员工激励办法制定,37,3.激励分为两个阶段找到与团队目标相关的个人目标，向他们展示如何实现目标。关键在于找到
14、与团队目标相关的个人目标。,员工激励办法制定,四、制定激励的十大法则,38,4.激励机制一旦设立，永不放弃许多经理认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。因此，必须通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将激励灌输到团队之中。,员工激励办法制定,四、制定激励的十大法则,39,5.激励需要认可根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。,员工激励办法制定,四、制定激励的十大法则,40
15、,6.参与激励参与一个特殊的项目或者团队，将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。,员工激励办法制定,四、制定激励的十大法则,41,7.看到自身的进步能够产生激发力量看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励。我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功，未来的成功建立在一个成功体验的基础上。,员工激励办法制定,四、制定激励的十大法则,42,8.只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其它员工的动力。这个问题可以通过依据目
16、标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。,员工激励办法制定,四、制定激励的十大法则,43,9.每一个人的身上都存在激励的火花 每个人都能得到激励，一些人可能比其它人更容易被激励；但是火花在哪儿？作为一名绩效经理，不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。既然团队激励是一个首要的管理职责，如果想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。,员工激励办法制定,四、制定激励的十大法则,44,10.“团队归属”激励让员工以归属团队为荣，如此，才能让团队中的成员为了团队的目标而努力。,员工激励办法制定,
