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1、,金牌班组长管理技能及素质提升,xxx集团培训教材,第一讲：如何成为杰出班组长 一. 班组长主要职责 二. 班组长在企业扮演的九角色 三. 班组长现场日常管理内容 四. 班组长的职业化塑造、阳光心态 第二讲：班组长的人员管理（人） 一. 如何打造高效的一线团队 二. 执行文化的建立 三. 学习型班组建设 四. 工作指导OJT 第三讲：有效沟通激励技巧,目 录,：,目 录,第一讲,如何成为杰出班组长,人,班组长主要职责 加强现场管理,第一讲 第一节,一流现场管理,现场管理人员两项主要功能,维持：保持现有成果水平，确保员工遵守标准，不会失控。没有做好维持、现场的每一件事就会退化。 改善：不断改善是
2、现场管理之灵魂。 持续不断地设定新的、更高目标来强化及提高标准。改善必须富有挑战精神，一般人总会习惯过去工作方式。 管理人员应考虑：该怎么做，才能协助工人把工作做得更好，而不需要我们？一般管理人员倾向于认为，他们的工作总是在告诉“现场”人员做什么事。,一流现场管理十大工作,制造系统提升需要“软”“硬”结合,现场管理者基本职能,发掘问题,分析问题,改善问题,问题排除,日常管理 （立足内部）,职能管理 （对外支持）,现场管理者基本职能,现场管理者基本职能,第二：改善收益 提高质量、削减各项费用有机地结合。 持续推进改善，掌握用最少资源来生产的方法 采用电子设备后各项技术发展日新月异，任何时候采用与
3、别人相同方法就意味着倒退，企业也无法生存下去。,管理者职责之一：管事,两大任务,形成集体 达到目标,个人无论多优秀，如不形 成集体，个人才能就得不 到发挥。管理者应该：,管理者职责之一：管事, 定出 “小规矩”, 树立“ ”, 从“小事”做起，关注解决职工在工作生活中出现的“小问题”, 征集“小点子”，鼓励职工搞小改革、小创造。, 开辟“小园地”，建立班组文化共享平台,“五小” 核 心 班 组,造就人材(财),营造一种有活力的自我启发的职场环境： 参与管理，实现个人目标与组织目标统一 培养人、努力学习，自己想成长，让人的能力最大限度发挥，强化人与人之间的互相信赖关系，人人都觉得安心、有奔头的工
4、作环境。 工作环境；,管理者职责之二：管人,辅助上级,管理者职责之三：,班组长岗位职责,1组织本部门人员按质按时按量地完成生产任务。 2经常巡视严格要求工人按作业指导书进行操作，及时对工人进行指导、培训。 3认真、仔细填写记录和报表。 4跟进问题处理进度。 5保持场地整齐，干净，符合”5S”要求。 6做好现场标识,及时填写拉上悬挂的运行控制白板。 7努力降低损耗率，提高效率。 8对设备、仪器仪表应经常保养维护。 9控制生产过程，直至问题或不满足要求的情况得到纠正。,基层领导 职 责 日 产 ,准备作业标准。标准应列出异常现象，及说明处置步骤，现仅规范如何做好，而没有规定何谓异常状况及其正确的排
5、除程序,训练员工，遵照工作要求。传授技术及管理的技能，开发未来能接任其工作的属下,改善标准以改进现状。,注意异常现象：没有遵守要求；运行参数有偏差；设备仪表仪器失效；出现一个不合格指标或有征兆。流程有控制之外或控制图出现不寻常的分布现象。立即处置。,创造一个良好的工作环境。,工人岗位职责,1掌握本岗位操作技术，严格按作业指导书的要求小心操作. 2、严格执行“三不”保证质量要求不收上道工序流下来的不合格产品，自己不做不合格产品，不将自己做的不合格产品不流到下道工序， 3掌握本岗位的检查、测量技术(自检). 4对设备、仪器仪表、工具、精心维护保养 5保证安全生产，每个岗位要求不出事故 6按规定要求
6、对现场进行标识推行目视管理,做个杰出的管理者角色,以品质求生存 以品种求发展 以科技求创新 以管理求效益,管理：行使各种职能，使以人为主体的各种资源合理配置，通过PDCA循环，建立过程控制，达到目标的活动。 管理：就是决策。管事理人。通过其他人来完成工作。 管理：通过计划(做什么) 组织（谁去做）指挥( )（怎么做）及控制( ) 做得怎么样将组织机构和资源有效利用，设计和保持一种良好环境，从而达到组织机构目标的过程。,天人合一.宽严有序.义利兼容.刚柔并济,各阶层管理人员对五项功能分配示意,显微镜、 担当者基层领导、 钜细靡遗 放大镜、 主管者中层领导、 订定方针 望远镜、 决策者高层领导、
7、高瞻远瞩,名 言,计 划,指 导,组 织,协 调,控 制,高层领导,中层领导,基层领导,现场管理个人指南,我的（指部门或个人）工作绩效目标是什么？ 我的职责和权限是什么？ 我的各项工作流程是否已明确规定？ 我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？ 是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？ 当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？ 上述要求均应书面化、文件化，众所周知,管理细化 管理者只把眼睛盯住 计划完成率、产品品质等几个“显而易见”的管理指标是远远不够的。对PQCDSM的细化管理十分重要。,作业标准化 没有标准化，就没有高效率、稳定的工作质量,管理动态化
8、 改善是一种经营理念。 只有管理的动态化，才能造就追求卓越的精神。,企业文化 企业发展的灵魂是企业文化，企业文化核心是价值观。 中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负80%责任。,现场管理急需进行的“四化”,不同的价值观必然导致不同的结果。, 何为优秀的现场管理文化 ,现场管理精细化：细节决定成败！,每个步骤 都要精心 每个环节 都要精细做的每项工作 都是精品,精心是态度 精细是过程 精品是成绩,把看似简单、很容易的事用心、精心做好。 认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好。 第一次就把工作做到位，日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。,经营新原则,目的,机
9、构,信息流,物流,人流,企业管理 五要素,管理的分工关系 和管理方式,宗旨，为什么要有这个组织，含义比目标更广泛,成功管理者对周围发生事情的消息都很灵通。获得有价值信息一直都是一种挑战。,现场信息管理,2、文件、资料归档要便于查找： 任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。,1、识别：,人员 识别,设备.工具 识别,材料 识别,作业.方法 识别,作业环境 区域识别,3、看板公开化： 将一切可以公开的情报真实及时地告诉给每一个人，增强人员责任心，增强企业内部凝聚力： 统一认识，统一做法； 告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态； 为管理人员无遗
10、漏的管理提供帮助； 为新人早日熟悉情况提供帮助； 加深客户对实情的了解，增强企业形象；,管 理 = 管 事 + 理 人 + 安 人,三 对 = 合 法 + 合 情 + 合 理,管,理,总,结,管理者的产品是员工的行为 不良的行为源于不良的管理,现代化管理方法，可以订出许多有效的技术组织措施来提高质量和劳动生产率，降低消耗与成本，增加产量和利润，减少资金占用和利息支出， 而不必花什么投资，管理出效益。,总 结,现场目标管理 绩效考核,报告 变化,按章 作业,目标管理,学习思考,现场管理 四驱车,1. 工作单及时完成率98工时定额完成率100% 2. QC合格率98%，成品(QA) 抽查合格率99
11、% 3. 产品制造成本比去年同期下降3%生产报废2000元/月 返工工时4000工时 4. 工艺贯彻率98%；直通率95%； 5. 生产设备完好率97 设备故障率3% 6. 5S定置率90% 7. 人员缺勤率(人员流动率)5% 8. 每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零 9. 客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。 10. 各项规章制度违规每月不超过2宗。,班组 目 标,（specific）目标具体明确,（measurable）目标量化，能够衡量,（attainable）目标具挑战性和可达性,（ Relevant )组织目标要与个人结合,（Time
12、）完成目标要有具体的时间期限,聪明 SMART的目标,生 产 力,品质,成本,交 期 效 率,安全,士 气 激 励,改变部属的思想与行为,现场管理七大目标,如何 控制目标,每位管理者都要明白要管理什么 明确管理目标 将管理目标用推移图表示出来 跟踪推移图的变化 采取对策(在图上表示出来)使状况得到改善（持续向好！）,导向作用，给自己和给部下施加有形及无形的压力！,成为持续改善的动力！,体会成就感！,便于评价,采取了什么措施？,消耗定额目标,吨 耗,为 什 么 比 前 2 个 月 变 差 了 ？,管理动态化,走 势 图,周,管理目标 重点是人,以提高业绩为重点和以开发个人能力为重点的目标管理.管
13、理目标不仅仅指经济指标，而指向与其相关的所有人、财、物、时、空，其中重点是人。在目标管理体系中,员工不是被动服从,而是主动进取。,中层以上干部应做对的事情 顾客导向、目标导向。 领导做对的事。 基层管理者、员工应把事情做对管理导向。 管理 把事情做对。,目标管理与时间价值,实施目标管理的程序,1、目标设定 在设定目标之前, 全体员工集合在一起发掘问题 公司总目标提示给部属, 并且对部属传达它的期望 部属研究分解总目标 会谈后确立初步方案 为达成目标所需求资源及关健指标(KPI)须获得共识 确定平衡修正后的部门目标 召开 编制包括全公司所有单位在内的目标体系图,绩效考核,绩效评价系统是企业管理最
14、关键的机制。其实质在于为员工树立一个标杆，表明在企业中什么工作产出和工作行为是有“价值”的，是应该追求的、获得奖励的。,成绩评价 工作效率及效果。质量、数量、教育指导、创新改善。目标(以量化指标衡量)，应负责任(以责任标准来考核)、关键结果领域。,工作态度评价 对工作的投入感。主动性、纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发、热情、团队合作等因素。,胜任能力评价 包括体能、知识、技能。 理解判断决断，应用规划开发，表达交涉协调，指导监督技能。解决问题， 客户导向， 过程管理、 授权等内容。,绩效考核三因素,关键绩效指标（KPI）,通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系
15、 每位员工关键绩效指标选择标准： 针对目标职位的业务，运用价值分析，找到对影响该职位工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容； 根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。,绩效评价体系应适应团队工作方式,1、以往： 过于重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改进的引导，更多地把绩效评价作为种兑现奖惩的“测量手段：而不是作为种改进绩效的管理手段；将来： 不单是为了检查过去，重点是发展将来。 由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩；,任何一种新的构想与制度，其实施的成果是否有效，不全看制度的本身，还要看环境的因素，各方的准备工作是否完善，推动力是否足够，执行成效的评价方法是否完备。最重要是主管人员的重视及长期督导的耐力。,启 示,人,现场管理者 角色与自我认知,第一讲 第二节, 领导者领导部属一起完成工作目标监督者对部属工作、行为进行适当监督考核传播者传递必要的工作信息协调者协调同事、部属之间的工作、任务培训者给于部属必要的培训和指导执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好调配者对企业资源进行合理调配支持者给予部属精神上、实质上强有力支持好部属善待上司，履行部属应尽的责任,
