工商管理系列课件

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1、管 理 学,目录,第1章 管理者与管理工作,第3章 计划,第11章 理财工作管理过程,第4章 组织,第5章 领导,第6章 控制,第7章 管理思想的演变,第8章 事务型管理与变革型管理,第9章 人力资源管理过程,第10章 销售工作管理过程,第2章 管理决策,第1章 管理者与管理工作,2005年10月,第 3 页,管理学(第2版),管理学(第2版),第1节 管理的概念、作用和任务,一、管理的概念 管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。,2005年10月,第 4 页,管理学(第2版),第1节 管理的概念、作用和任务,2005年10月

2、,第 5 页,管理的含义,1. 管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。,4. 管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。,3. 管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。,2. 管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。,管理学(第2版),二、管理的目标,管理的目标是与组织的目标联结在一起的。概括地说，管理就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。,2005年10月,第 6 页,管理学(第2版),二、管理的目标,2005年10月,第 7 页,管理对组织目标的促进作用,1. 促进组织的产出目标，如产量与期

3、限 、品种与质量 、成本花费等。,3. 促进组织的终极目标的实现。,2. 提升组织的效率与效果。效率指投入与产出的比值，也就是正确地做事情；效果指管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，也就是做正确的事情。,任何组织中管理工作的基本使命都是：使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。,管理学(第2版),第节 管理者的职责、技能及职业化,一、管理者的分类与职责1. 从横切面上的组织层次划分来看，组织的工作人员有如下四类：,管理学(第2版),一、管理者的分类与职责,基层管理人员,作业人员,高层 管理 人员,中层管理人员,高层管理人员，他们处于组织的最高层，主

4、要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。,管理学(第2版),基层管理人员,作业人员,高层 管理 人员,中层管理人员,中层管理人员，他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。,一、管理者的分类与职责,管理学(第2版),基层管理人员,作业人员,高层 管理 人员,中层管理人员,基层

5、管理人员，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的；而学校中则由教研室主任来提任。,一、管理者的分类与职责,管理学(第2版),基层管理人员,作业人员,高层 管理 人员,中层管理人员,作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生等。这些人处于组织的最底层（称为作业层），不具有监督他人工作的职责。,一、管理者的分类与职责,管理学(第2版),一、管理者的

6、分类与职责,2. 从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理人员和专业管理人员。,管理学(第2版),二、管理者的技能要求,第 14 页,管理者的技能,概念技能,技术技能,人际技能,1. 技术技能是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。,二、管理者的技能要求,管理学(第2版), 2. 人际技能是指与组织单位中上下左右的人打交道的能

7、力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。,第 16 页,二、管理者的技能要求,管理学(第2版),二、管理者的技能要求,3. 概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者作出更佳的决策。概念技能对高层管理者来说尤其重要。,第 17 页,管理学(第2版),第节 管理的过程、特性和适用范围,一、管理工作的职能和过程,第 18 页,组织 工作,管理工作的基本职能,计划 工作,领导 工作

8、,控制 工作,管理学(第2版),二、管理工作的对象和适用范围,第 19 页,1. 管理工作的对象,管理学(第2版),2管理的应用范围,2005年10月,第 20 页,管理普遍适用于任何类型的组织，包括： 营利性组织 非营利性组织,管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动在开展。,管理学(第2版),2管理的应用范围, 营利性组织：不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。国际性企业（跨国公司）的管理； 小型企业（如个体企业）的管理； 工业企业（如汽车厂、纺织厂等）的管理； 商业企业（如零售商店、外贸公司等）和交通运输企业（如航空公司、 出租

9、汽车公司等）的管理； 商业银行、保险公司的管理； 通信广播公司、财务公司、咨询公司的管理； 其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）的管理。,2005年10月,第 21 页,管理学(第2版),2管理的应用范围, 非营利性组织: 政府、军队、公安等组织的管理； 大、中、小学和职业学校的管理； 医院、诊所和医疗保险单位的管理； 研究所、报社、博物馆、画廊以及大众性广播、邮电和交通服务单位的管理； 各种基金会、联合会、俱乐部，以及政治党派、学术团体和宗教组织等的管理。,2005年10月,第 22 页,管理学(第2版),3. 管理工作的基本特性,任何管理都是在特定的环境下，对特定的组织进行的，因此，管理是

10、一个既具有一般性和共通性，又具有特殊性和差异性的社会现象。,2005年10月,第 23 页,管理属性 （分类一）,社会属性,自然属性,管理属性 （分类二）,艺术性,科学性,管理学(第2版),3. 管理工作的基本特性,管理的自然属性和社会属性:管理工作一方面体现了许多人进行协作的劳动的需要，另一方面也体现了它要服从和服务于所管理组织特定目标的需求，并要适应于所管理组织内外环境条件的变化。 ,2005年10月,第 24 页,管理学(第2版),3. 管理工作的基本特性,管理的科学性和艺术性：管理工作的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客

11、观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。但是，仅仅掌握了大量的管理理论、原理或知识，并不能表明你就是一个出色的管理人员，并不能保证你的管理活动就是有效的、成功的。因此，管理工作应该是科学性与艺术性的有机统一体。,2005年10月,第 25 页,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,一、环境的构成从所设计的范围看，组织环境可以划分为内部环境和外部环境。,2005年10月,第 26 页,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,1. 外部环境依据环境因素对组织产生影响的重要程度不同，外部环境可以分为一般环境和具体环境。,2005年10月,第 27 页,组织

12、环境,具体环境,一般环境,一、环境的构成,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,外部环境的构成：,2005年10月,第 28 页,(1) 一般环境。一般环境亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等各方要素。一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织，而不一定仅影响某特定的组织。在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,外部环境的构成：,2005年10月,第 29

13、 页,(2) 具体环境。具体环境亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联等）等。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。不同的组织所面临的具体环境是各不一样的，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,2. 内部环境内部环境可从资源、能力和核心能力方面进行考察。,2005年10月,第 30 页,（1）资源。资源是指企业生产经营过程的投入。

14、它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。（2）能力。能力是指一组资源的有机的组合。（3）核心能力。核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。,一、环境的构成,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,二、环境的特征1. 外部环境的特征,2005年10月,第 31 页,依据企业所面临环境的复杂性（环境构成要素的类别与数量）和动态性（环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度），可以将组织环境划分为四种不确定性情形，如下图：,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,二、环境的特征,20

15、05年10月,第 32 页,(1) 低不确定性，即简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商等就处于这种环境之中。(2) 较低不确定性，即复杂和稳定的环境。如医院、大学、保险公司和汽车制造商等经营规模较大的组织就常处于这种环境状态中。(3) 较高不确定性，即简单和动态的环境。如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种动态环境中。(4) 高不确定性，即复杂和动态的环境。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商就面对这种最难对付的环境。环境的高度不确定性，限制了管理者行动选择的自由，也极大地影响了组织兴衰存亡的命运。所以，每个组织的管理者都力图通过自己主动的影响将环境不确定性减至尽可能低的程度。,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,二、环境的特征2. 内部环境的特征,2005年10月,第 33 页,核心能力的4个 基本特征,4. 不可替代性，即这种资源和能力是不能用别的替代的,3. 难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的,2. 稀缺性，即这种资源和能力是买不到的，只为少数的企业所有,1. 有价值性，即这种资源和 能力是很重要的、很宝贵的,管理学(第2版),目录,第1章 管理者与管理工作,第3章 计划,第11章 理财工作管理过程,第4章 组织,第5章 领导,