《新华信-绩效管理手册》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新华信-绩效管理手册（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、广州广州*股份有限公司股份有限公司 绩效管理手册绩效管理手册 2004 年 8 月 目 录 第一章 总则.3 11 绩效管理意义.3 12 绩效管理原则.3 13 绩效管理周期.4 14 绩效管理领导小组.5 15绩效管理工作小组.5 16 被考核人.6 17 考核责任人.7 18 适用范围.8 第二章 绩效管理内容.8 21 绩效管理体系综述.8 22 KPI（关键业绩指标）考核.9 23 工作计划考核.11 24 能力态度考核.11 25 部门协作满意度考核.12 26 考核内容权重分配.12 第三章 绩效管理实施.13 31 考核责任人培训.13 32 绩效管理实施过程.14 321 月
2、度绩效考核工作实施.14 322 季度绩效考核工作实施14 323 半年度绩效考核工作实施15 324 年度绩效考核工作实施16 33 绩效面谈 18 3.4绩效考核偏差的避免.20 第四章 绩效管理运用.20 41绩效考核结果.20 42绩效工资发放.21 43员工岗位工资调整.22 44员工岗位调整.22 45员工培训.23 第五章 绩效管理制度修订.23 51 绩效管理内容修订 .23 52 绩效管理程序修订.24 第六章 绩效管理申诉.25 61 申诉条件 .25 62 申诉形式 .25 63 申诉处理 .25 第七章 绩效管理资料使用与保存.26 71 绩效管理资料保存格式.26 7
3、2 绩效管理资料保存方法.26 73 绩效管理资料查阅权限.26 第一章第一章 总则总则 11 绩效管理意义绩效管理意义 第一条 绩效管理定义与目的 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式， 通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期 内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的 过程； 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的 工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此激 发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 第二条 绩效管理用途 了解员工对组织的业绩贡献
4、； 为员工的薪酬决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 了解员工的素质状况以及培训发展需求； 为人力资源规划提供基础信息。 12 绩效管理原则绩效管理原则 第三条 绩效管理原则 公开的原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化； 客观原则：考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因 素或武断猜想；考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职 务行为，不能作为考评的依据； 反馈原则：在绩效管理过程的考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人， 同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释 或及时修正； 时限性原则：绩效管理反映考核期内被考
5、核人的综合状况，不溯及本考核期 之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩； 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，考评责任人对考评结果 承担责任。被考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司 绩效管理领导小组申辩与投诉。 13 绩效管理周期绩效管理周期 第四条 绩效管理时间安排 根据不同的员工类别及工作性质的差异，公司绩效管理考核过程包括月度绩效 考核、季度绩效考核、半年度绩效考核、年度绩效考核和项目周期考核： 月度绩效考核适用于生产序列员工和技术序列员工，一年开展 12 次，本月 考核时间为下月的前三日； 季度绩效考核适用于职能序列员工，季度考核一年开展四
6、次（建议考核时间） ： 第一季度考核时间是 4 月 1 日4 月 5 日 第二季度考核时间是 7 月 1 日7 月 5 日 第三季度考核时间是 10 月 8 日10 月 12 日 第四季度考核时间是第二年 1 月 6 日1 月 10 日 半年度绩效考核适用于管理序列员工，半年度考核一年开展一次，考核时间 为： 当年 7 月 1 日7 月 5 日； 年度绩效考核适用于公司全员，一年开展一次，绩效考核时间为： 第二年 1 月 6 日第二年 1 月 30 日； 项目绩效考核适用于生产、技术系列从事项目人员，可根据项目周期进行考 核； 注 1：上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为
7、；实际 工作开展可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整； 注 2： 根据实际情况，某些技术序列员工岗位可适用季度考核 14 绩效管理领导小组绩效管理领导小组 第五条 公司成立绩效管理领导小组,全面负责绩效管理工作推行的领导工作 小组组长：公司总经理； 成员：各副总经理、总经理助理、总会计师、副总经济师 绩效管理领导组长职责：负责提出年度绩效考核总体要求；组织召开绩效管 理领导小组会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、 确认；对年度考核结果及相应措施进行审批确认 绩效管理领导小组成员职责：指导、监督绩效管理在所分管部门范围内有效 实施；负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对
8、绩效管理体系提出完善和 修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决 15 绩效管理工作小组绩效管理工作小组 第六条 公司成立绩效管理工作小组，在领导小组的领导下全面负责绩效管理工作开 展 工作小组组长：主管人力资源副总经理（或总经理） 成员：技术副总、生产副总、总会计师、副总经济师、各一级部门正职 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效管理主管） 工作小组组长职责： 负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神 领导绩效管理工作小组按期开展绩效考核工作 对绩效考核过程中出现的问题及时解决 向绩效管理领导小组汇报绩效考核结果 组织召开员工二次申诉评审会议，对员工申诉做出终审评
9、议 工作小组成员职责： 负责组织本部门内各岗位的绩效考核 ，全面组织、指导、监督绩效考 核在本 部门内有效实施； 负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核 对绩效管理体系提出完善和修改建议 人力资源部职责： 为绩效管理提供政策和方法支持 组织公司绩效管理体系运作 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系 各部门可相应成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 16 被考核人被考核人 第七条 被考核人 本制度适用于除以下人员外的所有正式员工： 公司总经理、副总经理、总会计师、总经理助理等高级管理人员； 兼职、特约人员； 试用期员工； 公司
10、临时工岗位； 月度考核期内累计不到岗超过 10 天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员 工不参与本月度考核； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员 工不参与本季度考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假、借调外单位、脱产学习培 训与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。 第八条 被考核人员分类 表 1：本制度适用人员分类如下： 序号序列名称举例说明 1 管理序列人员指各事业部、技术中心、各职能部门等一级部门的正职、副 职和助职管理人员，如*部经理、*部部长 2 技术序列人员指技术中心、事业部的专业技术及技术管理人员包括技术中 心各部门人员（除设
11、计部办公室、管理室） 、各事业部建造 技术部门岗位，如副总工程师等。 3 职能序列人员指各职能部门、事业部、技术中心的相关专业业务人员、管 理人员和事务人员等。包括：*、*、*、*岗位 4 生产序列人员指事业部的生产工人及生产管理岗位人员等。包括*各岗 位 备注：根据公司现有人员结构，将经营类（如市场开发人员）和事务类人员（如：档 案管理员等）等并入职能管理序列 17 考核责任人考核责任人 第九条 绩效考核责任人 绩效考核实行直接上级考核制，考评者为管理责任者或直接上级，即由直接 上级对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受直接上级的考评（参阅 图 1、表 2） ； 为了避免考核失实与偏差，
12、更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制。 图 1 考核关系图 组织 调 控 考核 下下 属属直接上直接上级级隔隔级级上上级级 监督 表 2：考核关系表 注：表中的百分比为考核人打分的权重； 能力态度考评权重详见能力态度考核表 ； 管理系列副职 KPI 考核正职与主管领导权重分布：事业部为 80/20，职能部门为 70/30； 项目考核关系参考生产序列和技术序列人员考核。 18 适用范围适用范围 第十条 本绩效管理体系适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或其他非常规 的考核工作。 月度季度半年度年 度 被考核人考核责任人 月计划季计划 KPI 年计划 KPI 部门协作 满意度 能力 态
13、度 主管领导 100%100%80% 直接下属（两级） 20% 管理 序列 绩效管理 小组成员 100% 直接上级 100%100%100%100%80% 生产序列 技术序列 部门内 相关人员 20% 直接上级 100%100%100%80% 职能序列部门内 相关人员 20% 绩绩效管理效管理 小小组组 第二章第二章 绩效管理内容绩效管理内容 21 绩效管理体系综述绩效管理体系综述 第十一条 绩效管理体系定义 绩效管理包括绩效目标设定、绩效障碍确认与扫除、绩效考核、激励与沟通 四个模块，绩效考核是其中的一个重要环节。 绩效指标体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的管理 指标组成
14、的评价系统； 绩效指标是由能够反映工作效率和效益的过程指标与结果指标组成，是绩效 管理体系的基本单位。 第十二条绩效指标体系的结构 *绩效管理指标体系是基于平衡记分卡的公司战略目标分解，由以下四个方 面组成： KPI（关键业绩指标）考核：衡量各岗位员工关键工作指标的完成情况； 月度、季度、年度计划完成情况考核：动态衡量各岗位员工的努力程度和工 作效果； 能力态度指标考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力、 对待 工作的态度、思想意识和工作作风； 部门协作满意度考核：衡量公司运营流程的通畅性和部门之间协作配合情况。 在不同的绩效管理期，针对不同的考核对象，选取不同的组合： 表 3：*考核
15、指标体系构成 月度季度半年度年度 被考核人 月计划 季计划 KPI 年度 计划 KPI 能力 态度 部门协 作满意 度 管理序列 职能序列 技术序列 生产序列 注： “”代表构成指标； “”建议：生产、技术序列课长以下岗位不做 KPI 考核； 公司各二级部门正、副职、助职以下岗位无明确关键业绩指 标或指标均可细化为月度计划考核的不做 KPI 考核 22 KPI（关键业绩指标）考核（关键业绩指标）考核 第十三条 KPI 确定方法 KPI（Key Performance index）即关键业绩指标，代表岗位的核心责任。 *KPI 体系是基于平衡记分卡的公司战略目标层层分解，结合岗位说明书、 业务重点及重要工作流程设计而成，兼顾公司的长期目标和短期利益、公司 内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。 运用平衡记分卡方法，首先对公司的战略目标进行策略目标分解，形成公司 层面的平衡记分卡，进而分解为部门层面的平衡记分卡，最后分解形成为岗 位层面的 KPI 指标体系。在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重 要的能反映出被考核人业绩的评价指标作为 KPI 指标； KPI 指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从指标的选择、权 重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标 的设置过程，承诺指标的完成；
