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1、中国电信集团培训体系中国电信集团培训体系 第一章 概 述 一、基本原则 中国电信集团培训流程管理工作应遵循以下原则： 坚持服务于企业战略目标的原则。要根据企业发展战略目标，制定切合实 际的员工培训计划，使员工培训工作有利于企业战略的实现，有利于员工 形成持续学习、终身学习的能力，有利于促进员工综合素质的提高。 坚持以岗位培训为主的原则。要以岗位为核心，根据岗位任职资格、上岗 要求以及员工职业发展方向，对员工的知识、技能和行为上的个性化差距 进行适时的、有针对性的弥补，以提高员工对于岗位的胜任能力。 坚持量质并重和注重实效的原则。在实行全员培训的同时，要注重对于培 训质量的控制以及培训效果的评估
2、，努力提高培训效益。 坚持员工培训与人力资源管理各项工作协调配合的原则。员工培训应与竞 争上岗、绩效考核、薪酬激励、职业发展等紧密结合，实现统合综效。 坚持科学与效率并重的原则。培训管理工作既要做到理念先进、方法合理， 又要兼顾效率，简便易行，避免繁琐化。 二、设计思路 1、培训类型 按照培训目标和内容，培训可分为观念类培训、知识类培训、岗位专业技能类 培训和管理技能类培训四种类型，分类标准如下： （1）观念类培训：属于“企业哲学领域”的培训。旨在引导学员在价值判断、 内在思维和精神面貌等方面树立积极的态度，规范和强化员工对职业和企业的认同 1 和承诺，增强企业凝聚力，提高员工士气。 （2）知
3、识类培训：属于“认知领域”的培训。旨在使学员了解和掌握与工作相 关的知识。 （3）岗位专业技能类培训：属于“操作技能领域”的培训。旨在使学员熟悉 和掌握与相关专业岗位胜任能力密切相关的技能、流程、工具和方法。 （4）管理（通用）技能类培训：属于“管理技能领域”的培训。旨在提高学 员的管理能力，熟练掌握管理的技能、理论和办法。 如果培训内容跨多个类别，则根据培训主要内容确定类别。 鉴于“观念类培训”和“管理（通用）技能类培训”的管理流程相同， “知识 类培训”和“岗位专业技能类培训”的管理流程相同，为简便起见，在本办法中， 将“观念类培训”和“管理（通用）技能类培训”统称为“通用培训” ，将“知
4、识 类培训”和“岗位专业技能类培训”统称为“专业培训” 。通用培训、专业培训与 四种培训班类型的关系如下图所示： 图图 1-1 通用培训、专业培训与四种培训班类型的关系通用培训、专业培训与四种培训班类型的关系 2、集团公司、省公司、地市分公司的培训职责 集团公司员工培训工作由劳资与培训部归口管理；各省公司和各地市分公司员 工培训工作由本级培训主管部门归口管理；各级专业部门及下属单位所属专业的员 工培训工作由该部门培训管理人员（简称：培训兼管）负责。 岗位专业技能类培训 专业培训 管理（通用）技能类培训 观念类培训 知识类培训 通用培训 2 三级培 训管理 体系 培训 机构 职责培训对象 培训主
5、 管部门 制定集团员工培训政策、制度，指导省级电信公司员工培训工 作； 组织制定集团员工培训课程体系、培训规划和年度计划； 统计汇总分析集团员工培训信息； 组织编写和审定有关培训大纲和教材； 组织管理网上大学平台； 指导集团培训中心的工作； 集团培 训中心 参与制订集团培训规划和年度培训计划； 重点实施集团高层次经营管理人才、技术业务人才、销售维护 人才、综合管理人才的培训和后备人才及集团级内聘培训师的 培训； 管理集团级内聘培训师，联系外部师资； 负责中国电信网上大学平台的维护管理和电子课件的开发制作； 集 团 公 司 各专业 部门 了解本部门员工培训需求，结合部门工作目标及绩效改进需要，
6、制订本部门培训计划并具体实施； 分析、处理省公司对口专业部门上报的培训需求； 审阅本部门培训课程大纲是否符合计划的设计要求； 配合编写相关专业培训教材、课件； 参与对学员培训效果的评估； 集团公司二 级经理、省 公司领导班 子成员和部 门经理、地 市分公司总 经理；高级 技术业务人 员；集团级 内聘培训师； 集团公司总 部员工。 培训主 管部门 根据集团公司政策，制定本公司员工培训规章制度、培训规划 及年度计划并组织实施； 统计汇总省公司员工培训信息； 指导所属单位的员工培训工作 省 级 电 信 公 司 各专业 部门 了解本部门员工培训需求，结合部门工作目标及绩效改进需要， 制订本部门培训计划
7、并具体实施； 分析、处理地市公司对口专业部门上报的培训需求； 审阅本部门培训课程大纲是否符合计划的设计要求； 参与对学员培训效果的评估 地市分公司 副总经理、 县局长；中 级技术业务 人员；省级 内聘培训师； 省公司本部 员工。 培训主 管部门 根据集团公司及省公司的要求，制定本公司员工培训规章制度、 培训规划及年度计划并组织实施； 统计汇总市分公司员工培训信息； 负责本单位培训资源建设和管理； 指导所属单位的员工培训工作； 地 市 电 信 分 公 司 各专业 部门 了解本部门员工培训需求，结合部门工作目标及绩效改进需要， 制订本部门培训计划； 审阅本部门培训课程大纲是否符合计划的设计要求；
8、参与对学员培训效果的评估 分公司中层 及以下员工； 地市级内聘 培训师。 3 3、培训流程管理体系的构成与设计思路 中国电信集团培训流程管理体系包括五个部分：确定培训需求、制定培训计划、 培训实施、培训效果评估、培训监控，此外，还包括培训师管理、教材课件开发管 理等两个支撑环节。其相互关系如下： 图图 1-2 培培训流训流程程管理管理体体系系构构成成 确定培训需求 员工培训需求来源于企业发展需要、员工职业发展需要、岗位任职资格、绩效 考核指标，通过分析以上因素与员工实际能力之间的差距，形成培训需求，据此设 计适时的、有针对性的培训计划。 制定培训计划 在培训计划的制订过程中，充分考虑各级培训信
9、息的传递与沟通，从而提高培 训计划的科学性与培训资源的使用效率。 培训实施 针对培训实施的各环节，提供规范、标准的控制程序与管理工具，确保培训实 施过程准备充分、组织得力、支撑到位。 培训效果评估 根据培训内容、培训目标的不同，设计不同的评估层次，使用者可根据实际选 用适宜的评估方法组合。 1 1. . 培训需求 培训需求 2 2 . .培训计划 培训计划 3 3. . 培训实施 培训实施 4 4 . .培训评估 培训评估 5 5. . 培训监控 培训监控 培训师管理培训师管理 教材课件开发管理教材课件开发管理 4 培训监控 培训组织的全过程、各环节都应得到有效的监控，各级培训主管
10、部门是主要的 监控者。 培训师管理 中国电信集团培训师资分为内聘培训师和外聘培训师，并实行集团、省和地市 三级管理。集团培训中心、省公司和地市分公司培训主管部门负责本级内、外聘培 训师管理。 教材课件开发管理 中国电信集团教材课件库包括集团级库和省级库。其中，集团级库由集团培训 中心负责管理，省级库由各省公司培训主管部门负责管理。 集团教材由集团教材课件开发专业小组负责组织编写；各省教材由各省教材课 件开发专业小组负责组织编写。 三、培训档案管理 培训档案分为培训管理档案、培训班档案和员工培训档案三类。 培训管理档案是指培训主管部门策划、组织培训工作过程中所建立的档案。包 括员工培训需求表 、
11、 培训需求表 、 培训需求详表 、 培训需求访谈表 、培 训计划 、 年度培训计划表 、 培训课程大纲 ，等等。培训管理档案由本级培训 主管部门负责建立、维护及更新。 培训班档案是指培训班从设计、规划到组织、完成全过程的记录文件，包括 培训班方案 、 培训准备清单 、 培训班学员报名表 、 培训学员报到表 、 培 训班考勤表 、 优秀教材课件推荐表 、 培训师满意度报告 、 学员满意度报告 、 学员自我评价报告（学习层评估） 、 笔试评估报告（学习层评估） 、 现场（模 拟）测试评估报告（学习层评估） ，等等。培训班档案由培训班负责人整理汇总后， 交由本级培训主管部门保管。 员工培训档案是指针
12、对员工所建立的、全面记录员工参与培训情况以及培训效 5 果的档案。员工培训档案包括但不限于：学员行为改进建议 、 学员自我评价调 查问卷 、 学员直线经理评价调查问卷 、 学员下级调查问卷 ，等等。员工培训 档案由学员所属级别公司的培训主管部门负责建立、维护及更新。 四、培训结果的应用 各级培训主管部门将为每位员工建立档案，学员参加培训的记录、培训效果评 估记录均记入档案，作为企业岗位管理、员工职业发展以及后续培训安排等的重要 依据。 培训效果评估记录还作为评估培训组织工作、培训师授课水平、教材课件适用 性及有效性的重要依据。 6 附：培训职能分配表附：培训职能分配表
13、; 注：为主牵头，为配合 培训流程管理体系 阶段 区分 流程名称控制程序名称 公司 领导 培训主 管部门 (培训中心) 各专业部 门培训管 理人员 各部 门负 责人 直线 经理 培训 班责 任人 图 2-1 岗位培训需求调查流程岗位培训需求调查控制程序 图 2-2 集团公司培训需求形成流程 图 2-3 省公司培训需求形成流程 图 2-4 地市分培训需求形成流程 集团公司培训需求形成控制程序 省公司培训需求形成控制程序 地市分公司培训需求形成控制程序 (通用培训) (专业培
14、训) 培训 需求 阶段 图 2-5 培训需求详细分析流程培训需求详细分析控制程序 (通用培训) (专业培训) 图 3-1 集团公司培训计划形成流程 图 3-2 省公司培训计划形成流程 图 3-3 地市分公司培训计划形成流程 集团公司培训计划控制程序 省公司培训计划控制程序 地市分公司培训计划控制程序 (通用培训) (专业培训) 图 3-4 培训计划确定流程培训计划确定控制程序 培训 计划 阶段 图 3-5 通用培训临时培训计划形成控 制流程 图 3-6 专业培训临时培训计划形成控 制流程 临时培训计划形成控制程序 (通用培训) (专业培训) 7 图 4-1 培训实施控制流程 图 4-2 培训课
15、程大纲设计流程 图 4-3 外聘培训师选择流程 培训 实施 阶段 图 4-4 培训报名流程 培训实施控制程序 (通用培训) (专业培训) 培训 评估 阶段 图 5-1 集团公司培训评估流程 图 5-2 省公司培训评估流程 图 5-3 地市分公司培训评估流程 图 5-4 反应层评估流程 图 5-5 学习层评估流程 图 5-6 行为层评估流程 培训评估控制程序 培训评估控制程序 培训 监控 阶段 无培训监控控制程序 培训 师 管理 图 7-2 集团级内聘培训师管理流程 图 7-3 省级内聘培训师管理流程 图 7-4 外聘培训师管理流程 培训师管理控制程序 教材 课件 管理 图 8-1 集团公司教材
16、课件开发管理流 程 图 8-2 省公司教材课件开发管理流程 教材课件开发管理控制程序 8 第二章 培训需求确定控制程序 一、岗位培训需求调查控制程序 1、 目的目的 提高培训需求确定的精确性，形成员工培训需求表 （表 1-1） 。 2、职责划分、职责划分 各级直线经理应就员工培训需求进行双向沟通 各部门培训管理人员负责收集、汇总部门所有员工的员工培训需求表 （表 1-1） 。 3、控制程序、控制程序 图图 2-1 岗位培训需求调查流程岗位培训需求调查流程 3.1 培训需求沟通 各级直线经理组织培训需求沟通（建议与绩效沟通同时进行） 。 在沟通过程中，直线经理根据人力资源部门提供的员工岗位任职资格标准以 10月第2周时时间间 培训需求沟通 员员工工 各各级级 直直线线经经理理 员工培训需求表 根据绩效评价得结果，明 确为提高个人绩效而产生 的培训需求 专专业业部部门门培培 训训管管理理人人员员 部门业务发展
