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1、Part I 角色与 角色认知,Part III 职业经理人 角色定位,Part II 常见的 角色错位,职业经理人角色认知和定位,Part I,角色,人们在某个社会组织的人所期望的一系列行为模式,生命彩虹图,人生角色责任价值,Part II,家庭中的角色错位,情感错位 给儿子当孙子 给丈夫当妈 场合错位 单位领导 迁怒者,管理者的角色错位,管理职能错位 劳动模范 官 心态方向错位 群众领袖 一方诸侯 普通员工,角色转换不及时 能力达不到要求 对上下级不信任,Part III, 下级定位 上级定位 平级定位,执行者 职责履行者 职务代理人 替身 学生 报告人,下级定位,代表公司履职尽责 体现经
2、营者的意志 从经营者的角度考虑问题 实现个体价值,领导者 培训师 授权者 控制者 规则制定者 规则维护者,上级定位,辨析员工悟性 树立责任意识 贯彻作风要求 布置日常工作 引导工作完成,了解客户需求 让内部客户满意,MBA职业经理人素质模型,勇于承担工作责任，有进取意识。 集团利益至上，具有全局观念。 以积极的态度对待困难和遗留问题。 接纳差异，用人所长的领导心胸。 善待客户，一切从市场出发。 尊重规范，不断改进。 具有开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。 不回避矛盾，大胆管理。 思维严谨，计划性强。 敏感把握，控制到位。,万科职业经理人素质模型工作观念,善于激励
3、，有号召力 能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。 有效授权，控制得当。 善于培养下属，鼓励别人学习。 科学决策能力。 压力管理能力。 组织管理能力。 时间和会议管理能力。,万科职业经理人素质模型管理技能,精通本行业的专业技能。 知道如何应用专业知识。 有系统的理解能力。 专业创造力。,万科职业经理人素质模型专业技能,大多数人以为他们了解自己的长处，但他们通常都错了。他们更多的时候更了解自己的短处，然而即使在这方面，他们也是错多对少。可是人们只能在工作中发挥自己的长处，而不能靠短处创造绩效，更不用说靠根本就不存在的能力创造绩效了。,彼得德鲁克,优势原则,发现你的优势 发挥你的优势 强化你的优势
4、,A君的烦恼,A君,W君,B君,？,人多了，办同样的事花费的时间反而比过去更多了，谁也没有闲着，人人都尽了最大的努力。,这是为什么呢？哈,放弃解决 眼前的问题,急于证明 自己,加大工作 上的投入,开始忽视一 部分的需求,由于矛盾和欲 望而产生心理 上的压抑,不分主次,性格变 得内向,行为明 显异常,失去对自我个 性的感知能力,心灵空虚,抑郁,身心耗竭 我不行了,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,步向身心耗竭的 12个阶段,从7个阶段就要小心 你需要寻求帮助,庞熏琹,人自身的成长，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人的成熟是有轨迹可寻的，这种轨迹表现在以下七个方面
5、： 从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。 从婴儿的依赖他人，发展到成人的相对独立。 从婴儿的有限行为方式，发展到成人的多种多样行为方式。 从婴儿的多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移，发展到成人的相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定。 从婴儿时期在家庭或社会上的从属地位，发展到成人与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。 从婴儿时期的只顾及眼前，发展到成人时期的长远谋划。 从婴儿的缺乏自觉，发展到成人的自觉自制。,克瑞斯阿吉里斯(Chris Argyris）1923年 阿吉里斯认为：组织中的个体作为健康的有机体，在人的个性方面，如同婴儿成长为成人一样，都不可避免地要经历从不成熟到成熟的发
6、展过程。然而，这种成熟过程，会被组织不客气地打断。凡是正式组织，都会阻碍个性的成熟。因此，组织理论的一个重大课题，就是找出这种冲突的解决方案。,管理者五级架构,20C西方管理中最杰出的三大发现,彼得原理帕金森定律墨菲定律,一个不称职的官员，可能有三条出路。 第一是申请退职，把位子让给能干的人； 第二是让一位能干的人来协助自己工作； 第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。,如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。,在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。,帕金森定律,当官员选择了第三
7、条路后于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。,不仅在官场中出现，在很多组织中都能看到这样的一个机构重叠、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。 帕金森现象,公司 竞争力,容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。,人永远也不可能成为上帝，当你妄自
8、尊大时，“墨菲定理”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，“墨菲定理”会帮助你做得更严密些。,墨菲定律,错误必将发生吗？,恶意的面包早餐的面包片，如果不小心掉在地上，几乎总是涂了果酱的一面着地。 建筑工地的疏漏一个工具箱在收工后被遗忘在某个高处，一定会从高处落下来，工具箱不会只是在地面上摔个稀巴烂，而是落在某人的脑袋上，当然受害者不会是随随便便的什么人，会是一位来视察的要人，接踵而至是家属、记者，最后由于事发一周前在千里之外的首都对法律作过的一项修订，于是有关人士在巨额赔偿的同时还得面临二级谋杀的指控。,2003年美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体
9、，机上6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。“哥伦比亚”号航天飞机失事也印证了墨菲定律。悲剧的发生只因为航天飞机外壳隔热板的松动，而宇航员认为这不足以影响航天飞机返回地面。,在一个等级制度中，每个雇员都倾向于上升到不能称职的地位。 于是存在两类人。 第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误； 第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。,一类人在成功面前，总是看到窗外，把成功的因素归于别人，归于自己的合作者，或者归于运气，总之归于客
10、观，归于身外之物；在失败面前则如同放置了一面小镜子，把原因归于自身。另一类人则恰恰相反，成功时在自己面前放置一面小镜子，只看见自己；在失败时则把眼光放到窗外，一切都归于别人，或者运气。前一种人往往能够给组织带来持续的成功，后一种类型的人即使成功也难得持久。,你是哪一类管理者？,资产 负债,在做的过程中，你会感到很充实、很高效Success,在做之前，你对此事已充满了期待Instinct,在做的过程中，你的求知欲很强，非常专注Growth,在做完之后，你会感觉很有成就感和真实感Needs,成功,直觉,成长,需求,看看这一优势如何帮助你的工作Focus,从无法发挥优势的琐事中解脱出来Release
11、,学习必要的新技能，打造这一优势Education,围绕这一优势打造你的工作Expand,专注,懂得放手,教育,拓展,价值25000的小建议,1,2,3,4,2530%,15%,23%,5060%,普通人的时间安排,2025%,6580%,1%,15%,成功人士的时间安排,接到任务时，先问问自己，是否非做这件事不可：一定要处理这件事吗？,然后考虑一下，是否有可能把这个任务授权给其他人处理：这件事必须由我亲自处理吗？,检查一下，这个任务是否确实紧急，能否推迟：这件事必须马上处理吗？,最后，尽可能简化整个任务的处理过程，减少其所需时间：我必须用这种方法来处理这件事吗？,删除,转移,定时,简化,无压力的工作艺术,收集 整理 组织 回顾 行动,健康,饮食营养、充沛的体力、放松解压、精神状态、对生活的期望,家庭与 社会交际,事业与 成就,人生意义与价值,朋友、家庭 外界关注、社会认同 夫妻关系,金钱 成功,升职 富裕,平衡生活,自我实现、心理满足 哲学思考、关于未来的设想,信仰,我可以拒绝学习，但我的竞争对手不会！若想超越竞争对手，就必须把学习力作为竞争力。学习可以提升我的能力，学习可以改变我的命运，学习使我在激烈的竞争中立于不败之地！,思维成就,目标进展,心理状态,社交关系,健康状况,完美的一天,给自己写一封信,列出自己以往的成就,设定重拾自信的目标,四周之后寄给自己对照目标检查成果,
