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1、案例 81 Spices 无限公司改善库存控制一、基本情况Spices 是美国一家已有110 年历史的中等规模的调味品、提取物、蛋糕材料、沙司材料以及色拉调料生产商，其产品销售渠道有超级市场、杂货店、食品外卖店等。公司在印第安纳波利斯市有一个工厂，专门从事制造， 产品经过印第安纳波利斯市和丹佛市的两间库房中转销往10 个州。公司雇员200 人，其中30 名销售代表负责所有的销售和服务事务。二、改善库存控制的背景SPICES 之所以要对库存控制进行改善，是基于以下因素的考虑。1采购费用的增加是改善库存的直接原因过去 10 个月中， SPICES耐用品的采购费用已经增加了20 万美元。无论就采购人
2、员的观念，还是出于公司保持最小库存的目标，这个数字都太大了，必须对其采购费用进行削减。2销售与营销部门的提前期与供应商的提前期之间的矛盾是改善库存控制的内在因素在 Spices 公司中，销售与营销部门给采购部门下新耐用品订单时，提前期通常是2 周，这当然不符合供应商所需的48 周的提前期。 于是， 供应商往往会被要求加紧供货，而采购、销售与营销部门之间也会增加冲突。尽管采购人员每周都检查耐用品的库存水平，但分销仓库不予通知的缺货现象仍然经常发生。3陈列品库存量太多与有效库存不足的矛盾是改善库存控制的重要原因，Spices 的采购人员还发现，无论何时，持有库存差不多都达价值20 万美元，理想的库
3、存价值应该比较接近 8 万美元。 同时，即使库存水平很高，采购人员也会因为各种细项经常性的缺货而受到销售代表的质问。已是4 月底了， Spices 的采购经理面临着备用陈列品库存总量增加25的问题。 尽管如此， 销售代表还一直抱怨经常出现缺货现象。在与物料经理计划的6 月会议之前，采购经理必须找到一条改善库存控制的办法。三、可以改善库存控制的几个方面(一) 在营销与销售方面进行控制1营销部门负责产品开发、包装以及各种备用陈列品的设计陈列品属于耐用品，免费提供给零售商，用于Spices 产品的商品展示。过去5 年中，需要供应陈列品的零售商数目大幅度上升，对陈列品库存的需求也相应上升。2陈列品订单
4、通过采购部门发放尽管营销与销售部门不对未来需求进行预测，但当销售代表签了新客户时，肯定会生成一张新报表并送到他们那里。报表中有关于该零售商所需陈列品数量的信息。在新报表生成前，如果现有库存不够的话，采购部门必须挖空心思在114 天之内找到陈列品。3销售代表对自己所属区域的销售与服务负责服务包括为零售商提供和更换陈列品。一般情况下，如果陈列品不能用或不再需要了，零售商只会将它一扔了事，而不会将可用部分返还，因此需要销售代表去处理相关事项。销售代表从最近的库房领取陈列品时，只需要填写一张采购订单，再换取一张设备订单就行了。这个过程对所有的批量规模都一样。如果无法完成订单，销售代表或地区销售经理就会
5、与采购部门联系，通知他们库存不够了。（二） . 在分销方面的控制目前尽管分销仓库只有两个，但明尼阿波利斯地区销售经理的车库里还有价值5 万美元的库存。 在印第安纳波利斯市和丹佛市，销售代表的采购订单是惟一的库存记录，没有人计算库存的日损耗数。分销仓库和采购部门之间的信息沟通不是很顺畅，因此， 采购部门总是不知道库房里究竟还有多少陈列晶库存。另外，销售代表们一般也在自己的地下室或车库里维持一定数量的库存，当然，没有任何记录。(三) 进行采购上的控制采购部门负责所有的原材料、产品、包装物、易耗品、耐用品采购与库存控制。在6月份结束的上一财政年度中，耐用品采购价值50 万美元。在所有的物品的采购中，
6、一个员工一个财政年度负责采购的价值总额就高达2000 万美元。（四 ) 进行库房检查所有的库房每年都进行两次检查，采用实地计数的方式。同时， 工作人员每周五去印第安纳波利斯市的库房，检查耐用品的库存情况。然后，他为各种细项计算相应的再订货点。再订货点记录在卡片上，同时记录的还有产品与供应商信息。如果某细项达到了再订货点，订单就会发放出去。10 个月前，订单每月发放一次。(五) 确定耐用品的库存耐用品库存包括75 种不同型号的陈列品，有木制的、金属的、塑料的。产品与陈列品的迅速变化意味着库存中既有最近设计的新样品，也有出于替换目的的旧样品。供应商们的提前期一般是金属产品8 周，木制或塑料产品4
7、周。四、改善库存控制的具体措施基于对以上几方面的认识，面对严峻的形势，采购经理采取了以下措施：1)提高耐用品库存的再订货点水平。提高耐用品库存的再订货点水平虽然会由此增加总库存，但同时也消除了缺货。2)加强销售代表与分销部门间的信息流通。由于度量单位不统一，订单数目往往被表示成箱、个或其他单位，极易引起混淆。因此，必须更正错误的数字表达方式，同时要求分销部门准确理解销售代表发出的陈列品的订单信息。3)采购经理决定视丹佛市和明尼阿波利斯市的仓库为“外部顾客”，只对印第安纳波利斯市的库存水平进行集中管理。这样，采购经理便加强了对印第安纳波利斯市的仓库的库存控制， 有利于库存水平的下降。所有的这些措
8、施还只是初步的改善，因为仅在耐用品库存等较少的方面进行了控制，还有例如处理销售代表抱怨的缺货等问题，有待进一步的解决。以便真正的做到对库存控制的改善。思考题：1. Spices公司为什么要改善库存控制？2. Spices公司在营销方面改善库存控制是做法有哪些？3. Spices公司在采购方面改善库存控制是做法有哪些？4. 为了把握重点改善库存控制，需要对库存各关键控制点进行分析，Spices 公司是怎样做的 ? 5Spices 公司如何改善耐用品库存控制? 案例 82 德国邮政零件中心仓库的建立与管理一、德国邮政基本情况德国邮政有83 个国内邮件分拣中心和两个国际邮件分拣中心。分拣中心的布局和
9、规模大小各不相同。小型分拣中心日处理能力可达75 万份，大型分拣中心日处理能力可达450万份。 在，19951998 年间，各分拣中心陆续投入建设并开始运营，总投资额为17 亿马克，分拣中心的设备按照邮件规格分类，同类设备处理同类邮件，在标准化方面要求很高。购置了 569 台标码分拣机处理标准化邮件，169 台扁平函件分拣处理厚度低于20mm的邮件， 18台倾覆式托盘分拣机处理厚度在2050mm的邮件。分拣中心未配置自动化信匣这类处理设备。二、零件中心仓库的建立(一) 建立零件中心仓库的背景德国邮政在筹建之初，85 个分拣中心各有各的零件仓库，负责各自的零件存货清单、订单、 来货验收和结账。还
10、得自己负责从设备厂商那里购买零件，选择面很窄。经检查比较发现：尽管分拣设备标准化水平高，但是各个分拣中心之间各种零件存货的数量和质量存在很大差异， 同种零件的价格也不尽相同。在零件盘存最佳化方面，各有各的标准，某些零件的到货期甚至长达4 个月。在选择供应商和测试新零件方面，缺乏系统一致的要求， 甚至没有中央技术部门的参与。无法准确地统计库存零件、零件消耗率，也无从调查评估供应商的素质。鉴于以上情况， 德国邮政经过长达一年的论证，认为必须设立零件中心仓库来克服过去的种种弊端、降低成本并提高零件本身的质量。(二) 零件中心仓库的选址为了达到预定目标，选址很重要。 中心仓库的位置需临近交通要道、方便
11、夜间航空运输，还应该紧靠主要的分拣中心和零件供应商。最后这一条限制意味着只有3 个位置可以考虑。经过详细的评估，法兰克福得分最高，这个位置就被选做中心仓库的厂址。( 三) 零件中心仓库的作用建立中心仓库的突出优点是节约成本，主要表现在： 靠统一采购压低价格；靠中央仓储减少盘存；靠故障分析优化存货和订货。中心仓库在分拣中心与零件厂商之间起着缓冲作用。从中心仓库到各个分拣中心之间的送货时限通常为24h， 紧急定单送货时限为8h。出现极端紧急的情况，则选中9 个分拣中心专门储备特需零件，保证在4h 内到货。设立中心仓库可以统一零件供应渠道，实现集中采购和验收，控制供应商的数量和素质。三、零件中心仓库
12、运营的成果与管理经验1利用中央数据库，提高管理效率所有设备消耗的零件在中央数据库中都有记录，因此零件韵故障率可以计算出来，在出现了不正常情况时，可以籍此与供应商沟通协调。利用数据库， 管理者可以查阅零件消耗的有关数据。 通过选择节约效果最好的零件，节省了大量成本，系统地测试了新供应商提供的60 种不同的替代零件，通过对零件测试和研究，找到磨损严重的部分，进行局部维修，较之以前退给厂商换货，成本大为降低。2减少零件的库存在中心仓库建成以后，有了中央数据库，每年实际的零件消耗量是可以计算的。与分散库存相比，集中库存可以大幅度降低库存量，尤其贵重零件的库存量。3采购一体化和集中送货由于采购一体化、批
13、量大，成本可以大幅度降低。集中送货，也降低了运输成本，价格最大降幅可达85。在这方面，中央数据库也起了很重要的作用。4选择合适的供应商在设备保修期内，无法选择供应商，只能向厂商订购或者由厂商指定供应商。中心仓库建成以后， 分拣中心的多数设备保修期己过，可以自己选择供应商，有了直接面对零件厂商的机会，对厂商的素质进行调查，跟踪和分析记录同样离不开中央数据库及其网络的支持。5以人为本，提高员工素质在零件集中经营的过程中，管理者们创造了配套的新办法和新的内部管理程序，；不断学习掌握信息技术及软、硬件的知识。同时让员工学会成本分析，逐渐培养成本意识，达到了减少成本的目的。思考题：1. 德国邮政的问题主
14、要有哪些？2. 德国邮政为什么要设立零件中心仓库? 3. 零件中心仓库的建立给德国邮政带来了什么利益? 4. 零件中心仓库采取了什么措施降低零件的物流总成本? 5. 德国邮政还采取了哪些非物流措施来提高服务水平？案例 83 7-11 便利店的物流配送系统7-11是全球最大的便利连锁店，在全球20 多个国家拥有2,1 万家左右的连锁店。其中日本是最多的，有8478 家。 7-11 有一个高效的物流配系统。7-11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7-11 并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成韵。以日本的7-11 为例，早期日本7 11的供应商都有自己特定的批
15、发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系 7-11 和其供应商间的纽带，也是 7-11 和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过伺，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7-11 而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11 手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营， 尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统做出规划，以满足 7-11的需要。渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7-11便利店的需要，7-11开始和
16、批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下， 7-11 改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式，改由一家在，定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7-11 统一配贷，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7-11 节省了物流费用。配送中心的好处特定批发商( 又称为窗口批发商) 提醒了7-11，何不自己建一个配送中心?与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。7-11 的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个计算机网络配送系统，分别与供应商及7-11 店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存， 同时，中心的计算机系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成张张向不同供应商发出的订单，由计算机网， 络传给供应商， 而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。 7-11 配送中心在收到
