《首都机场集团公司发展战略纲要》由会员分享，可在线阅读，更多相关《首都机场集团公司发展战略纲要（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1首都机场集团公司发展战略纲要为贯彻落实民航局关于集团公司战略的有关要求，进一步明确发展思路，推动战略落地，统领后续工作，促进目标实现，根据集团公司改革发展的实际和面临的新形势，制定本纲要。第一部分：集团公司战略目标集团公司战略目标：到 2015 年，将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。集团公司战略目标的实现分为两个阶段：一、第一阶段为 20092012 年以科学发展观为指引，推进流程再造，优化资源配置，精干相关业务，形成聚焦主业、主辅互动的业务格局，集团公司成为具有自我可持续发展能力的机场
2、管理集团。发挥首都国际机场龙头作用，提高综合管理能力，打造优秀管理团队，在机场管理、机场服务保障、机场建设等方面创新管理实践，引领机场行业管理标准发展，巩固在国内机场行业中的领先地位。到 2012 年，集团公司成员机场中，首都国际机场旅客吞吐量位于全球前三名；两家干线机场成为旅客吞吐量全国前十位的注：成员机场 ACI 旅客满意度总平均值计算不包括支线机场；劳动生产率，考核企 业人均收入水平情况。计算公式：劳动生产率（主营业务收入其他业务收入）/职工年平均人数；总资产周转率是指企业一定时期内销售（营业）收入净额同平均资产总额的比值。它是综合评价企业全部资产经营质量和利用效率的重要指标。计算公式：
3、总资产周转率（次）销售（营业）收入净额/平均资产总额。2区域门户机场，并进入全球前百位；六家机场成为全国重要干线机场；同时以干带支，形成六个支线机场群。集团公司成为拥有一批领先机场，临空产业格局基本形成的大型机场管理集团。2012 年各项主要指标为：发展指标：集团公司航空主营指标复合增长率超过行业平均水平 5 个百分点。集团公司年旅客吞吐总量超过 1.7 亿人次、货邮吞吐总量超过 300 万吨。其中首都国际机场旅客吞吐量超过 8500 万人次，货邮吞吐量超过 200 万吨。机场安全服务指标：集团公司所属成员机场不安全事件万架次率总计不超过 0.1；成员机场 ACI 旅客满意度总平均值达到 4.
4、4，最低值不低于 4.2。其中首都国际机场不安全事件万架次率不超过 0.09，ACI 旅客满意度达到 4.8。效率指标：集团公司劳动生产率 比 2009 年增长 4；总资产周转率 达到 18；单位产出能耗比 2009 年降低 10。效益指标：集团公司总收入达到 250 亿元，利润总额达到 20 亿元，资产负债率不超过 65；机场管理业务年均净资产收益率超过行业平均水平 20；其它业务（金融、地产、建设、商业等）年均净资产收益率不低于 12。二、第二阶段为 20132015 年全面落实科学发展要求，发挥规模优势，推进管理创新，推3行精细化管理，管理效率不断提升，集团公司形成良性发展格局。在机场管
5、理、机场服务保障、机场建设等方面拥有一大批富有先进管理经验的专家群体，形成国内外机场管理实践的知名品牌。集团公司成为机场行业国际标准制定的主要参与者，具有较强的国际影响力和国际竞争力。到 2015 年，集团公司成员机场中，首都国际机场发展成为旅客吞吐量世界排名前两位的大型国际枢纽机场，两家干线机场成为全国区域枢纽机场，旅客吞吐量进入世界排名前 50 位，各省（区）机场集团形成干支良性互动格局。集团公司成为拥有一大批领先机场，临空产业业务布局基本完成的大型机场管理集团。2015 年各项主要指标为：发展指标：集团公司航空主营指标复合增长率超过行业平均水平 3 个百分点。集团公司年旅客吞吐总量超过
6、2.3 亿人次、货邮吞吐总量超过 420 万吨，其中首都国际机场旅客吞吐量超过 1 亿人次，货邮吞吐量超过 300 万吨。机场安全服务指标：集团所属成员机场不安全事件万架次率总计不超过 0.08；成员机场 ACI 旅客 满意度总平均值达到4.6，最低值不低于 4.4。其中首都国际机场不安全事件万架次率不超过 0.08，ACI 旅客 满意度达到 4.9。效率指标：集团公司劳动生产率比 2009 年增长 25；总资产周转率达到 18；单位产出能耗比 2009 年降低 15。效益指标：集团公司总收入达到 350 亿元，利润总额达4到 30 亿元，资产负债率不超过 60；机场管理业务年均净资产收益率超
7、过行业平均水平 25；其它业务（金融、地产、建设、商业等）年均净资产收益率不低于 15。第二部分：集团公司发展战略集团公司发展战略：首都机场集团公司以科学发展观为统领，实施以机场管理、机场服务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助的发展战略。发挥北京首都国际机场的龙头作用，着力提高机场整体管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场综合保障能力，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为国民经济和社会发展服务。一、集团公司主业集团公司主业包括机场管理、机场服务保障和机场建设。集团公司主业以机场管理为重点，以机场服务保障和机场建设为支持，充分发挥首都国际机场的龙头作用，实现管理经验、经营理念、科
8、技创新等方面的交流和共享，带动成员机场共同发展。要不断提高成员机场安全、服务和管理水平，促进航空运量增长，合理开发利用资源，不断提升资源价值，更好地服务经济社会发展。（一）机场管理机场管理是对机场空侧、陆侧相关设施设备和生产运营活动实施管理的相关业务，主要包括机场规划管理、安全管理、资源5管理、流程管理和品质管理等。机场管理要提高科学规划能力，完善机场功能，合理控制投资规模；提高机场安全保障和管理水平，提高机场运行效率和服务质量；打造环保、节能、人性化、信息化机场，提升机场综合管理的社会美誉度。机场管理是集团公司其他业务发展的基础和平台。要落实民用机场管理条例，深化机场管理体制和运营机制改革，
9、对机场安全运营实施统一协调管理，搭建公平、高效的机场运营平台，为客户提供安全优质服务；要结合自身特点，培育核心能力，积极争取政府支持，创新机场运营管理模式，实现机场公益性和收益性的协调发展。（二）机场服务保障机场服务保障是立足于满足机场服务保障功能需求，促进机场资源价值提升的相关业务。坚持按照“支持机场、服务机场”和“合理开发资源、有偿使用资源”的原则，坚持专业化经营方针，坚 持市场化改革方向，重点扶持优势业务，锻造世界知名的机场专业化品牌。其中：机场服务业务要坚持“专业化经营，精细化管理，品牌化发展” 原则，培育核心竞争力，提高旅客 满意度和机场美誉度，促进机场商业资源价值最大化，为集团创造
10、更高的收益；机场保障业务要按照“安全可靠、优质 高效” 原则，不断提升专业能力，努力降低运营成本，为机场运营提供优质高效的服务。（三）机场建设6机场建设是集团公司具有比较优势的业务，主要包括项目咨询、工程设计、工程监理、工程承包、专业施工安装等。机场建设业务要抓住民航机场业快速发展的历史机遇，适应市场经济发展的要求，依托集团公司，强化国内领军地位，稳步拓展国际市场，不断提高国际化程度；打造工程设计咨询、科技研发与创新、项目管理与工程总承包等核心竞争力，有效延伸机场工程价值链；加强专家团队建设和国际技术合作，提高工程总承包能力，对接资本市场，塑造具有国际影响力的卓越品牌。二、集团公司辅业集团公司
11、辅业主要包括临空地产和金融等。要发挥集团优势，借助机场发展带来的经济外部效应，依托主业平台，不断增强竞争能力和风险控制能力，有效提升集团整体盈利水平，为主业的持续发展提供成长空间和利润支持。临空地产是以机场为依托，按照市场化原则，对相关土地资源进行商业开发和经营的业务。临空地产要发挥集团整体规模优势和机场区域资源优势，合理安排业务布局，统筹开发土地资源。要提升整体策划、项目管理等核心能力，形成成熟的临空地产开发和经营模式，实现机场土地资源价值最大化目标，促进机场建设和发展的良性循环。金融是为机场主业发展提供利润支持的业务。按照“有取有舍、稳 健经营、风险可控”的原则，主要发 展证券、基金管理、
12、期货经纪等成熟的金融服务业务；要发挥财务公司作用，提高集团7资金使用效率，完善服务功能，促进集团产融结合；稳健发展航空运输销售代理担保和内部担保业务；要充分发挥集团整体优势，把集团优势和市场专业能力紧密结合，创建战略性投资和策略性投资相结合的价值型投资组合，反哺主业发展。第三部分：集团公司战略举措集团公司以科学发展观为统领，以贯彻落实机场管理条例为契机，确保持续安全，倡行中国服务，发挥综合优势，持续提升管理水平，实现集团公司全面协调可持续发展。一、确保持续安全，提升服务品质（一）牢固树立持续安全理念，加强安全理念、队伍、制度、责任等四个体系建设，构建集团安全文化。（二）全面推进安全管理体系（S
13、MS）建设，持续提升管理水平，构建安全管理长效机制。（三）建立健全运行管理标准，强化运行协作、监管机制，持续提升运行管理水平。（四）全面推行服务标杆管理，推进业务流程再造，持续改进服务短板，提升顾客满意度。（五）积极发挥安全管理委员会、运行管理协调委员会、旅客服务促进委员会等平台作用，全面提升机场安全服务管理水平。二、发挥规模优势，促进共同发展（一）充分发挥首都国际机场“第一国门” 的 辐射作用及其管8理、技术和资源优势，带动成员机场和专业公司共同发展；联合各方力量，推进北京、武汉、重庆等机场的枢纽建设，积极争取首都机场国际枢纽建设上升成为国家战略；积极推进北京新机场建设工作。（二）各机场充分
14、发挥资源优势，加强市场开发力度，加强与航空公司的战略协同，创新合作共赢机制，实现共同发展。（三）贯彻落实机场管理条例，充分依靠各级政府的支持，积极落实对机场建设的资金支持和政策扶持，积极争取对机场发展的各项优惠政策。（四）积极推动各级政府出台关于支持支线航空发展和航空货运发展的相关政策，积极引进航线航班，不断拓展支线航空市场，继续 推进支线机场公益性职能复位，促进地方经济发展。三、推进管理创新，完善内控机制（一）实施以战略管理为导向，以财务管理为重点的管理模式，强化集团战略协同效应。（二）对接国内外机场先进标准，制定各专项业务管理评价体系，作为对专业公司和成员机场相关业务进行检查监督、考核评价
15、的依据。（三）建立集团公司战略、成员企业经营和员工绩效三位一体、协调匹配的目标考核机制；建立体现科学发展要求的绩效管理体系；引导成员企业建立适应市场竞争、规范可控的成本管理体系。9（四）全面推行“FIDIC 条款+行政指挥+项目总承包”的工程管理模式，推行招投标集中采购制度，推行项目代建制，统一组织实施机场建设项目。（五）不断优化风险管理体系，完善风险识别和预警机制；全面推动工程建设跟踪审计工作，开展对各成员企业的管理审计，加强对重要子企业和高风险投资业务的审计监督；强化法律合规审查，加大对重大法律纠纷案件的处置和重大合同的管理力度；完善内控机制，加大企业资金、投融资、担保等重大财务事项的监管
16、力度。四、优化资源配置，提升资源价值（一）整合集团公司优势资源，形成机场管理、机场建设、机场商业、地产和金融等集团业务板块组合。（二）调整股份公司资本结构，做强做大股份公司，进一步发挥股份公司作为集团公司资本运营平台的作用，对接资本市场，优化京津航空资源。（三）优化专业化发展模式。机场搭建高效运营平台，积极促进专业公司发展，通过推行标准管理，落实“ 四者” 定位。专业公司坚持专业化经营方针和市场化改革方向。（四）整合金融企业资源，形成发展合力；推进临空土地开发，拓展机场资源价值；推动证券公司、建设集团、地产集团等企业上市前期工作，拓展集团公司资本运营平台。（五）理顺华闻传媒等历史遗留股权问题，清理各成员企业不10符合集团战略和盈利要求的股权投资工作；地服公司、空港配餐公司引入战略投资者，逐步实现股权多元化；退出持有天勤保险、沈阳机场和大连机场等企业的股权。（六）将首都国际机场 T3D、GTC 以及配套设施归位股份公司
