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1、系统集成 项目管理工程师教程,中软培训中心,1,讲师：费书宁 ,系统集成 项目管理工程师教程,考试介绍,2,考试介绍,软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）考试，简称“软考”； 软件考试在全国率先执行了以考代评的政策； 涵盖了5个专业类别，3个级别层次，27个职业岗位资格； 系统集成项目管理工程师2009年上半年第一次纳入软考体系，属于中级资格；,3,考试采用全国统考方式： 2010年上半年：2010-5-23 2010年下半年：2010-11-14 北京采用网上报名方式： 北京市人事考试网，网址：http:/ 报名时间：2010年3月5日至31日 打印准考证时间：考试前一周（具体
2、时间见网上通知）。 成绩查询网址： 北京市人事考试网，网址：http:/ 工业和信息化部电子教育与考试中心 网址：http:/www.ceiaec.org/ （资格考试栏目）,4,考试介绍,考试科目设置 （1）系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟，笔试，选择题。 上午：9：00 11：30 75道选择题（四选一） （2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。 下午：2：00 4：30 五道案例分析题。 （3）两科成绩： 每科的总成绩为75分，两科总成绩为150分； 合格线：每科成绩在45分以上（60%），不计总成绩；,5,考试介绍,考试介绍,2009
3、下半年考试回顾：上午部分,6,系统集成 项目管理工程师教程,中软培训中心,7,目 录,项目管理一般知识 9 项目整体管理 37 项目范围管理 69 项目时间管理 85 项目成本管理 121 项目质量管理 141 项目人力资源管理 159 项目沟通管理 176 项目风险管理 185 项目采购管理 202 项目管理流程汇总 217 信息系统监理 224,8,系统集成 项目管理工程师教程,第一章：项目管理一般知识,9,项目管理的起源和发展 专业化的项目管理组织 项目管理知识体系（PMBOK）的结构 项目的定义和项目管理的定义 项目的生命周期和项目的阶段 项目干系人管理 组织对项目管理的影响 项目的管
4、理过程,10,项目管理一般知识,11,项目管理一般知识,项目管理的起源及发展“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。”彼得 莫里斯，项目的管理,12,项目管理一般知识,专业化的项目管理组织（一） 国际项目管理协会（ IPMA International Project Management Association ）是 1965 年成立的由 34 个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球
5、化发展”。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。 IPMP在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是
6、中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。,13,项目管理一般知识,专业化的项目管理组织（二）美国项目管理协会（Project Management Institute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员
7、知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。,14,项目管理一般知识,专业化的项目管理组织（三） PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写。早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。1979年CCTA采纳Simpact Systems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在PROMPT项目管理方法的基础上，20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心（CCTA
8、）（后来并入英国政府商务部（OGC）出资研究开发PRINCE，1989年Prince正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标准。1993年，OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince2的开发。目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私有部分广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE 2 已风行欧洲与北美等国家。,15,项目管理一般知识,PMBOK的结构PMBOK项目管理知识体系 Project Management Body Of Knowledge五个管理过程 启动 计划 执行 控制 收尾 九大知识领域,16,项目整体管理,制订项目章程 制定项目初步范围说明书 制
9、定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾,项目管理,项目范围管理,范围规划 范围定义 制订工作分解结构 范围确认 范围控制,项目时间管理,活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估计 制定进度计划 进度控制,项目成本管理,成本估算 成本预算 成本控制,项目质量管理,质量规划 实施质量保证 实施质量控制,项目人力资源管理,人力资源规划 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理,项目沟通管理,沟通规划 信息发布 绩效报告 干系人管理,项目风险管理,风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控,项目采购管理,采购规划 编制合同 招标
10、 供方选择 合同管理 合同收尾,17,17,项目的定义 PMI对项目的定义 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作。项目管理的定义 项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。 项目的特点 临时性、独特性、渐进明细 项目目标 成果性目标 约束性目标,18,项目管理一般知识,项目管理一般知识,项目管理定义 项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等
11、要求下来实现项目的成果性目标 制约项目成功的四因素： 范围、时间、成本、质量,19,20,项目管理一般知识,项目阶段与项目生命周期从项目开始到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项目生命周期（project lifecycle）； 因为项目具有独特性，因此在项目的执行过程中存在着不确定性； 为了降低项目的不确定性，以阶段的方式来执行项目； 项目生命周期是项目各个阶段的总和；大多数项目生命周期都具有如下特征 在初始阶段，经费和人力开销较少；在中间阶段达到最高；当项目接近结束时则快速下降。 在项目的初始阶段，项目的不确定性最高。 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特性的能力最高，这是因
12、为初始阶段的变更成本较小。 在项目的后期阶段，变更一般会增加大量的成本，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力逐渐变低。,项目管理一般知识,项目阶段与项目生命周期（续）,21,项目管理一般知识,项目阶段与项目生命周期（续）项目干系人影响项目的能力,22,项目管理一般知识,项目阶段与项目生命周期（续）每个项目阶段都以一个或一个以上的交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作成果，如：可行性报告、详细设计报告、原型或样机阶段之间的顺序关系常常是时间的先后关系；在阶段结束时一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志 阶段评审目的 判断当前阶段是否满足结束标准并批准进入下一个阶
13、段； 发现当前阶段中存在的问题和错误； 阶段评审内容 当前阶段产生的交付物 当前阶段项目的执行情况,23,项目管理一般知识,项目阶段与项目生命周期（续）几种典型的项目生命周期模型 瀑布模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型 ） 螺旋模型 迭代模型 原型化模型 V模型 项目生命周期的常见问题： 项目论证环节薄弱：范围、原型等 关键环节缺乏评审和质量把关 项目收尾时混乱无序,24,项目管理一般知识,项目的干系人定义：会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织；项目干系人也叫“项目利益相关者”、“项目利害关系者”项目干系人更多地以利益影响的方式来区分；项目干系人以利益驱动的方式来促成
14、项目的成功；,25,项目管理一般知识,项目干系人（续）项目干系人通常包括： 客户 客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人； 项目发起人 以现金或其他形式为项目提供财务资源的组织或个人，也叫出资人、出资方； 顾客、用户 顾客专指购买项目成果的实体或个人，用户专指直接使用项目产品的实体或个人。 项目经理； 项目组成员；取得项目干系人的支持 与项目干系人沟通的重要性 例会或定期报告制度 项目干系人之间利益折衷 项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异 建立以客户为中心的思想,26,项目管理一般知识,项目干系人（续） 干系人分析模型（一） 干系人力场分析,27,支持
15、力量,反对力量,项目干系人：校方领导学生老师IT供应商电信 / 网通公司教育主管部门,案例： 某远程教育项目,项目管理一般知识,项目干系人（续） 干系人分析模型（二） 矩阵分析,28,低 相关的利益 高,注解 相关的利益： 项目或事件的成败对其所产生的利益关系； 影响力： 对整个项目或具体事项的影响力。 应对措施： 象限：尽量地满足其需求； 象限：关键人物，其个人需求和组织利益等要重点考虑； 象限：保持及时沟通； 象限：较小的努力，不必要付出太大的资源和时间等。,高 影响力 低,项目管理一般知识,组织体系 项目会受到发起项目的一个或多个组织的影响 组织在项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目
16、管理办公室等方面的成熟度也会对项目产生影响实施项目的组织结构往往制约着项目能否获得其所需的足够资源。 职能式组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 复合型组织结构,29,项目管理一般知识,组织结构对项目的影响（一） 职能式组织结构类型,30,甲,乙,丙,甲,乙,丙,甲,乙,丙,项目协调,（灰色框代表参加项目人员）,项目管理一般知识,组织结构对项目的影响（二） 项目式组织结构类型,31,甲,乙,丙,甲,乙,丙,甲,乙,丙,项目协调,（灰色框代表参加项目人员）,项目管理一般知识,组织结构对项目的影响（三） 矩阵式组织结构类型,32,甲,项目经理,丙,甲,乙,丙,甲,乙,丙,项目协调,（灰色框代表参加项目人员）,项目管理一般知识,
