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1、- 1 -User Page 1 8/9/20171Resources, capability and sustainable competitive advantage简介：ZARA是西班牙 Inditex集团的主力品牌，ZARA 从成立起就以极快的速度在世界壮大起来。到 2010年，ZARA 已经在全世界 56个国家拥有了 4000多家店铺。在国际品牌发布的全球最佳品牌排行榜中位居第二。(一) 人力资源分析：1) 拥有专门知识与技能的人力资源ZARA 旗下拥有超过 200多余位的专业设计群，一年推出的商品超过12000多款，可以说是同行业的 5倍之多，而且设计师的平均岁数只有 25岁。ZA
2、RA的设计师具有年轻人独特的创意与热情，经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息。以获取设计理念和最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品。2) 交流与沟通能力ZARA的设计群实时与全球各地的 ZARA店长进行电话会议，通过各地的销售状况与顾客反应，灵活变通调整商品的设计方向，满足顾客的百变口味。3) 健全的董事会4) 英明的领导者- 2 -User Page 2 8/9/20171彭博社最新公布的“彭博亿万富翁指数”显示，这位欧洲新贵挤掉股神巴菲特，以 466 亿美元的身价成为仅次于墨
3、西哥电信大亨卡洛斯、比尔盖茨的全球富豪榜探花。 福布斯今春公布的 2012全球亿万富豪榜上，奥特加以375亿美元的净资产名列第五，巴菲特以 440亿美元资产位列第三。而仅仅半年过后，奥特加便实现了超越。在他的率领下，Inditex 集团（ZARA 母公司）2011 财年全球营业收入为137.9亿欧元，超过美国的 GAP、瑞典的 H&M与日本的 UNIQLO，成为目前世界排名第一的服装零售集团。该集团的股价也从 2009年 3月的 2365 欧元涨到今年 8月 8日的 9137 欧元，涨幅达 286%。(二) 物质资源分析1) 土地厂房ZARA投巨额建立了自己的纺织厂和服装加工厂，并在欧洲一些主
4、要的地区建立独立的物流运输企业，14 个工厂连接一个超大型自动化配销仓库，并且在每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。ZARA 投资建设大规模“配送中心” ，其中有俩个配送中心的规模超过 60多万平方米。ZARA 生产基地建设在西班牙，只有最基本款式的 20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA 建立 20多个高度自动化的染色、裁剪中心，500 家小工厂甚至家庭作坊为其进行人力密集型的工作，在西班牙方圆 200英里的生产基地，集中了 20家布料裁剪和印染中心，500家代加工的终端厂。- 3 -User Page 3 8/9/201712) 物流运输在物流运输方面一直是 ZARA的强项。ZAR
5、A 斥巨资建设完整的产业链以达到快速将商品输送到店的效果。ZARA 的前导时间只有 15天，这真的是一个奇迹 。投资建设大规模“配送中心” ，其中有两个配送中心的规模超过 60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。与这种大规模投资于“物流过程”相对应的是，强化“作业过程”的薄弱环节。配置 800名员工来处理订单，旺季还要增加 400人。要求所有订单都必须在 8小时内履行完毕。配送中心配置足够的人手，每周有 4天、24 小时运行；所有货物连夜装车，并立即运往机场，哪怕货车没有装满也在所不惜。另外，所有衣物的价格，都由总部做出规定，并贴好价签。衣物一到门店，即可上架展示
6、和销售。同时，采用最快捷的方式和最灵巧的搬运设备，包括把衣物放在衣架上存储和运输，减少储运过程的作业。3) 原料产品ZARA在自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从集团内采购，大约 40%的布料供应来自于内部。为了防止对某一个供应商的依赖，同时鼓励供应商更快的做出反应，ZARA 剩余的原材料来自于 260家供应商，每家供应商的份额最多不超过 4%。4) 库存商品与世界上运作一流的服装企业每年库存周转只有 34次不同的是，ZARA 每年库存周转达到 12次。5) 门店地理位置ZARA在打造门店形象营造体验环境方面毫不吝啬，出手阔绰。门店选址极为讲究，都是选在最发达城市的最好地段，周围全是顶级品牌。
7、如：在纽约，它选择第五大道；在巴黎，它选择香榭丽舍大街；在米兰，是艾玛纽大道；在东京，则是 Shibuya购物区；在上海，它将在南京西路的平安电影院登场。因此，它的邻居全是 LouisVuitton、Chanel、ChristineDior、Prada、GeorgeAmarni 等等。此外，Zara 还只选择最好的模特，比如 AmberValletta是 Chanel秀场最耀眼的明星，BridgetHall 则是 RalphLauren的常客，她们同样也为 Zara代言。- 4 -User Page 4 8/9/20171这大大满足了消费者的炫耀心理。6) 现代化设备优越、高效的公司的供应链管
8、理支撑其供应链的精确的 IT系统(三) 财务资源分析1) 销售状况2005年的销售额达到 44.41亿欧元，税前利润 7.12亿欧元，折合人民币 72.89亿元，远高于中国服装企业前十强加起来的销售额。此外据摩根士丹利公司预- 5 -User Page 5 8/9/20171测到 2014年止 ZARA每股收益年均增长力将达到 10.9%据欧睿公司(Euromonitor)的调研数据显示，ZARA 中国的年销售额约为 22亿元人民币，从 2006年到 2009年的利润增长约为 100%，即使全球金融危机时期也不例外。据 INDITEX财报显示，ZARA 的母公司 INDITEX集团 2010财
9、年的净销售额为 125亿欧元(约合 1031亿元人民币)，比 2009财年增长 13%，其中，ZARA的销售额约为 700亿元人民币。 “现阶段也许 ZARA可能不是国内服装业销售榜上的领头羊，但他绝对是国内一、二线城市潮流的引导者。 “欧睿服装行业分析师李思锐表示。2) 借款能力昔日名不见经传的 ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球70余个国家和地区，门店数已达 2000余家。2012 年 8月 8日，根据彭博亿万富翁指数显示，随着印第迪克股价上涨 3.8%，收于创纪录高点，76 岁的奥特加的财富也增长 16亿美元，达到 466亿美元，使这位服装连锁店 Zara所有者的身家
10、超越了伯克希尔公司董事长巴菲特，成为全球排名第三的富豪。因此根据以上的信息我们不难判断，ZARA 有雄厚的资金支撑，即使他的资金链遇到困难，他仍有很强的借款能力。3) 良好的绩效表现ZARA的总体策略是“快速时尚模式”：向消费者提供最新流行的低价格的时尚服装。从开发新产品到进商店零售，ZARA 只需要两个星期，而行业平均需要六个月。为了适应市场变化，制造与营销策略互相配合默契：每件时装只生产很少量，基本上零库存。这样，消费者看到喜欢的款式就不会等待观望，因为等待就意味着售罄。在 ZARA，一种款式一般在货架上摆放时间不超过四周。这使得 ZARA不必大量做广告，也无须靠降价来刺激销量，节省了营销
11、费用。据统计，ZARA 的消费者平均每年光顾 ZARA的零售店 17次（整个行业平均只有 3次） 。因此不难发现 ZARA拥有高绩效的运营模式。(四) 一般组织资源1) 出色的管理系统“三位一体”的设计与订单管理。- 6 -User Page 6 8/9/20171ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个 300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家和采购人员都要参与到其中来。设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事市场专家、生产计划和采
12、购人员，进行充分交流。然后再进行修改、制图，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好 ，并在设计阶段估计成本避免亏损。 市场专家负责管理一些连锁店，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，他们与经理们保持密切的交流，讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单，他们通过通信技术时时更新信息。 设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。“垂直整合”式的生产管理。ZARA公司自己在西班牙拥有 22家
13、工厂，其所有产品的 50%是自己的工厂生产的，但所有的缝制工作都由转包商完成。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他 50%的产品是由 400余家外部供应商来完成的。ZARA 公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。 生产计划和采购人员决定产品究竟由自己生产还是外包出去，选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。ZARA在自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从集团内采购，大约 40%的布料供应来
14、自于内部。为了防止对某一个供应商的依赖，同时鼓励供应商更快的做出反应，ZARA 剩余的原材料来自于 260家供应商，每家供应商的份额最多不超过 4%。ZARA 自己裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。ZARA 公司密切监督他们的工作流程以保证产品质量、生产进度。转包商完成生产后接受检查，最- 7 -User Page 7 8/9/20171后包装好送到物流中心。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心。“掌握最后一公里”的配送管理。ZARA所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，每周通常运作 4天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，
15、8 个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA 公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地，就像公交车一样。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在 24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，亚洲国家的在 4872 小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的” 。相对于行业中的小企业来说
16、，ZARA 公司是不可思议的：出货正确率达到了 98.9%，而出错率不足0.5%。“一站式购物”的销售管理 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。所有产品在连锁店里的时间不会超过 2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品。这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。 在存货方面，行业通常做法是，季末的时候一般会储存下个季度出货量的45%60%，而 ZARA公司的该项指标最大不会超过 20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。 在 ZARA的连锁店里如果有产品超过 23 周还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店，或送回西班牙。这样的产品数通常被控制在总数的 10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激
