德鲁克1358管理体系

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1、德鲁克的 1358管理 作者：那国毅 管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分总和、富有活力的整体，将投入的各 项资源转化为比各项资源简单相加得到的总和更多的东西。这就要求管理者在每个行动中既 要注意到作为整体的企业的成就和成果，也要注意到为取得综合成就而必须进行的各种活动。 管理者的工作包括五项基本作业，正是它们把各种资源综合为一个活生生的、成长中的有机 体。 通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将德鲁克的管理思想整合在一个简明的管理 框架内，我把这个框架称之为“德鲁克的1358” ，所谓的“ 1”就是德鲁克关于管理的一个 定义； “3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举

2、的管理者的五项工作； “8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。掌 握德鲁克的管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者我们首先要弄 懂：管理是什么？管理为什么？ 管理的定义 “管理就是界定企业的使命, 并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家 的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 彼得德鲁克 在德鲁克管理的定义中，他使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在 的原因，组织的目的；为什么做自己所作的事情；多年以后， 你希望人们把关于组织的什么 铭记在心。 关于使命的假设规定了组织把什么结果

3、看作是有意义的，指明了该组织认为它对 整个经济和社会应做出何种贡献。 现在，打开电视或翻开报纸， 每天都可以看到中国的企业都在以不同的方式在“做大做强” 自己的企业，都在争做“世界500 强” ，希望自己的企业基业长青。于是乎，中国的企业由 于规模太小，短期内靠自己长不了太大，但企业的目标又是“做大做强”、进入“世界500 强” ，怎么办？兼并收购外国企业就成了这些企业的首选工具。可过不了多久，我们又听到 由于这样或那样的原因，收购的外国企业又被卖掉，可这一买一卖的损失少则几个亿多则几 十个亿， 这些企业的股东蒙受了巨大的损失。这里有两个问题也许是我们的企业家应认真思 考的。一、企业为何而存在

4、？是为了“做大做强”吗？是为了利润最大化吗？“做大做强” 是企业的为自己设定的“内部的”成长目标，客户没有义务为企业的“内部的”成长目标的 实现做出任何贡献，正确的问题应当是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何 而存在？高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为这些企业正确地回答了“企业对整个经 济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？”的问题。 沃尔玛公司 : 我们存在的目的是为顾客提供价值。 通用电气公司: 通过技术与革新改善生活质量。 默克公司 : 我们的工作是保存和改善生命。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方 面取得的成就。 默克决定开发和捐赠“美迪善”的案例 柯林斯在基业

5、长青中和我们分享了一个制药企业是如何做出商业决策的案例。第三 世界有上百万人感染河盲症，这种疾病是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛， 造成令人痛苦的失明。一百万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都是买不起产品的顾 客。默克知道这个计划绝对不会有很大的投资回报（即使有的话），却仍然推动这个计划， 希望产品检验通过后，某些政府机构或第三者会购买这种药品，分发给病人。 但默克没有这 么幸运，于是决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发的工作，以确 保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。问默克为什么决定推动美迪善计划，默克 的 CEO魏吉罗指出， 若不推动生产这种药品

6、的话，可能瓦解默克旗下科学家的士气这些 科学家服务的公司明确地认定是从事“保存和改善生命”的事业。魏吉罗也说过：“我15 年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克在第二次世界大战之后把链霉素引 进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事，我们并没有赚到一分钱，但 是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，一点也不意外。（这种行为的）长期影响并非 总是很清楚，但是，我认为多多少少它会有报偿的。” 默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔 治默克二世在1950 年解释了这个矛盾：“我希望 , 表明本公司同仁所必须遵循的原 则, 简要地说，就是我

7、们要牢记： 药是为了救人的, 不是为来赚钱的。 但利润会随之而来。 如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”默克公司在 成立 100 周年时，出版了一本书，名叫价值观与远景：默克百年, 它强调的是100 年来 , 默克是在价值观与远景的指引下走到了今天。所以， 使命、 远景与价值观不是挂在企业墙上 的“装饰”，而是企业决策的出发点和落脚点。也许有人会说，制药公司就应当这样，这和 企业的性质有关。而我的公司是一家高科技企业，默克公司开发和捐赠“美迪善”的案例， 没有普遍的意义。那就让我们听听惠普公司创始人 戴维普卡德（David Packard ）是怎么说的： 我首

8、先谈一下公司为什么存在。也就是说，我们为什么要办公司呢？我想许多人错误地 认为， 办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步 的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来， 并以我们所说的公司的形式存在， 以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会做出贡献这句话听起 来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱 感兴趣， 对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一 种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事 情的欲望。 因此， 让我们在牢

9、记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的原因所在。我 们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。 德鲁克认为， 组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行 某种社会功能的社会机构。对于组织而言， 光是求生存并不够。 这是它与生物体很大的不同。 组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外部。这也是它 与生物体不一样的地方。 使命、远景、价值观 在企业管理中人们经常使用使命、远景、价值观这三个词，可是很少有人能说清楚它们是 什么？以及它们的区别和联系。使命：组织存在的原因，组织的目的。回答“组织为什么而 存在？”使命

10、给我们提供了方向，而不是具体工作。它告诉组织的每个成员，他们在一起工 作是为了什么，他们准备怎样为这个世界做出贡献。使命、目的和宗旨都是同义词。例如， 摩托罗拉公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地为社 会服务”。远景：未来所创造的图画。回答“组织将成为什么？”远景是实实在在的目标。 价值观：在我们追寻使命过程中地生活方式。回答“组织如何采取行动？” 价值观是组织决策时的试金石。每个企业都毫无例外地高喊“诚信”，但什么是诚信？美 国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔特在负责通 用电气电器事业部的工作时，他发现通用电气生产的冰箱有质

11、量问题，压缩机泄漏氟里昂不 幸的是已有100 万台这样的冰箱已经投放市场。更换每个压缩机的成本是600 美元，这意味 着如果召回这100 万台冰箱将使通用电气损失6 亿美元。 如果不召回， 消费者也不知道压缩 机有质量问题， 通用电气可节省6 亿美元， 但这 100 万台冰箱的压缩机泄漏氟里昂对环境产 生负面影响：破坏臭氧层。出于对“诚信”的信仰，伊梅尔特认为还是应当召回这100 万台 冰箱，他请求杰克.韦尔奇批准他的这一决定。 杰克 . 韦尔奇问了他一系列问题，面对人称“中子弹”的杰克. 韦尔奇的追问，他也非常的 紧张，他的衬衫后背都湿透了。杰克. 韦尔奇最后说，既然你认为这么做是对的，那么

12、我们 就这么做吧。 这件事是从事后的角度来说明一个组织是否诚信。经商开店的人常说“童叟无 欺” ， 可什么叫童叟无欺？看看英国的面包师父是怎么实践童叟无欺的？我们都知道“一打” 是 12，但很少有人知道 “面包师父的一打(a baker s dozen) ”是多少。 “面包师父的一打” 是 13，为什么？面包师父做面包是用手工揪面团，他怕给客户缺斤短两，因此，在卖一打 面包时，再多给客户一个以确保足量。 使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本。一切源于使命。远景把 使命转变为真正富有意义的预期结果。价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义 的预期结果。 管理的三大任务

13、实现组织的特定目的和使命 使工作富有成效，员工具有成就感 处理对社会的影响与承担社会责任 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命，以及特定的社会功能。在企业中，这指的 是经济绩效。 就这项使命而言，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特 殊任务。企业的经济绩效任务， 虽然决不是社会中所须履行的唯一任务，但它是优先的任务， 因为所有的其它社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余， 这些经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其它储蓄。因此， 企业管理必须始终 将经济绩效放在首位。 管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。 如果管理未

14、能创造经济成果，管理便失败。 如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客 需要的商品和服务，管理便失败。 如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其 生产财富的能力，管理也是失败。 在市场经济中，是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买， 才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。 企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么， 什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是 否会兴旺。 我经常引用海尔大地瓜洗衣机的案例来说明顾客决定企业；顾客的认知价值是有效决策的 依据。 为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。故事的由头是四川

15、农民反映海尔 的洗衣机排水不畅并阻塞。海尔通过实地调察发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。但海 尔并没有“教育”他们，故名思意洗衣机是洗衣服的，不是洗地瓜的。为满足四川农民的需 求，海尔开发了大地瓜洗衣机。沿着这个思路， 海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发可以打 酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的等等。海尔这样做主要是向用户传达一种信息， 用户可以把他更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉他们。既然海尔可以满足洗地瓜的需求， 那我有别的需求，我会大胆向你反映。海尔有一个口号：“用户的难题就是企业的课题”。没 有非理性的顾客， 满足顾客的需求是企业生存和发展的根本。企业唯有在满足顾客需求的同 时才能

16、创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。企业是社会的器官。它的存在并非为 其本身的存在而存在， 而是为了实现特定的社会目的，并满足社会、 社区或个人的特定需求。 其本身不是目的，而是手段。 使工作富有成效，员工具有成就感 管理的第二项任务， 在使工作富有成效， 并使工作者具有成就。企业只有一个真正的资源： 人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。企业通过工作而达到其绩效；因此，使工 作具有生产力就成了一项管理的重要功能。于此同时， 今天社会中的这些组织，逐渐变为个 人赖以谋生、取得社会地位、接触社区、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就 感，不仅越来越重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。这些已逐渐成为管理的任务。 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大的机会在于提高人 们工作的效率。 企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽力、完成工作的能力。 因此， 对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫做使 工作具有生产力。 据说，公司总裁托马斯沃森先生，有次看见一位女操作工无所事事地坐在