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1、海尔绩效管理之目标设定和绩效辅导研究,09人二 熊洁 曾佩 王颖,绩效管理之目标设定,目标设定：以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、设定绩效目标,S-Specific 具体化： 指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；,M-Measurable 可衡量的： 指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；,A-Attainable 可实现的：指目标具有挑战性并在员工付诸努力之后可以达到；,R-Realistic 实际的：指目标应当与公司和部门的目标一致，而不是凭个人兴趣而定,T-Time-related 时效
2、性的：指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。,SMART原则,目标设定的步骤,L2执行事项 特别项目,绩效辅导,绩效辅导是一个持续 的过程，贵在坚持！,什么是绩效辅导,绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。,绩效辅导的目标 不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时； 对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导； 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任； 通过反馈对员工的高绩效进行激励,
3、海尔绩效辅导的目标和原则,绩效辅导的原则 就组织或部门内发生的重要事件进 行定期和不定期沟通 持续不断地辅导和持续改进 根据需要采用正式或非正式沟通方式,绩效辅导的对象,绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：进步神速者 表现进步者 未尽全力者 表现退步者 PBC结果为C、D的员工（PIP） 新员工针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。,绩效辅导效果的影响因素,主管的个人态度 主管的沟通技巧 员工自我评估能力 员工的事业倾向/心理成熟度 双方对目标设定的了解 双方的互信程度 成功/成就的定义、共识与满意度,绩效辅导的渠道,绩效辅 导渠道,书面报告:内容严谨准确，便于保存，突
4、破时间空间的限制。例会:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。,工作之中经常性肯定、鼓励、指导电话/电子邮件/网络通讯简短的碰头会经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动,阶段性回顾辅导,绩效辅导的时机,管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。 每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。,基于事件/任务/项目的辅导,绩效辅导,对业绩不佳员工的即时辅导,月度业务目标回顾辅导：只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经
5、理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个BU/FU逐级开展。 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。,海尔的阶段性回顾辅导,绩效辅导三环节,1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点 2. 正式通知被辅导者 3. 收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法,1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要资源支持和相关培
6、训,1. 与被辅导者讨论，共同找出问题所在 2. 制订具体有效的行动计划,绩效辅导沟通,未尽全力者,表现退步者,进步神速者,表现进步者,针对性的绩效辅导方法,绩效辅导G.R.O.W.(目标、现实、选择、意愿）辅导模式,海尔绩效管理评价,战略导向不强：BU/FU的战略目标不明确，未能形成海尔全集团的战略体系（集团总体战略BU业务战略FU职能战略），导致BU/FU的绩效管理战略方向感不强指标系统性不强：绩效考核指标设置缺乏系统性，未能形成指标体系间的有效衔接，不能形成指标体系合力绩效管理流程不闭合：绩效管理过程中缺乏有效的绩效回顾和辅导，未能形成绩效改进的闭环循环考核周期过于短暂：月度考核形式，造成考核工作负担重，且效果不好流于形式,,Thank You !,Q&A,
