《管理咨询》一

《《管理咨询》一》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理咨询》一（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、一、讲授内容 1.管理咨询概论 2.经营战略咨询 3.企业组织咨询 4.人力资源管理咨询 5.营销管理咨询 6.财务管理咨询,二、案例讨论 1.吉列公司的战略失误 2.IBM公司的组织变革 3.海尔公司的人力资源管理 4.库尔斯啤酒的营销战略 5.康柏公司财务数据分析,参考书目： 1. 企业管理咨询与诊断，吴培忠主编，科学出版社，2011 3.战略管理咨询实务，王璞主编，机械工业出版社，2003 4.人力资源管理咨询实务，王璞主编，机械工业出版社，2003 5.管理咨询理论、方法与实务，史璞编著，机械工业出版社，2004 6.企业管理咨询实务与案例分析，管理咨询师考试教材，企管出版社，2009

2、,课程教学与要求：,课堂讲解 案例分析：（1）个人提前分析“穷尽”的地步，且必须书面，体现管理思想和思维（2）小组讨论的组织是关键碰撞、吸收和综合课程成绩：课程考试（60）+平时案例分析表现（25）+出勤记录（15） 至少认真读一本书,2018/9/2,5,第一节 管理咨询的概念与种类 一、企业成长模型企业生命周期理论 二、管理咨询的概念与特征 三、管理咨询的原则 四、管理咨询的种类 第二节 管理咨询发展概况 第二节 管理咨询方法和程序 一、管理咨询的方法 二、管理咨询的程序 第四节 咨询专家的角色和素质要求,管理咨询是咨询领域的重要部分，其他还包括：工程咨询、决策咨询、技术咨询、专业咨询（会

3、计、法律、税务、医药等） 麦肯锡、波士顿、IBM等国际咨询机构纷纷进入中国：和光电脑花1000万元购买安达信公司的资询服务；今日集团花1200万、平安保险公司花4000万购买麦肯锡的咨询服务 美国人力资源专家舒斯特调查1284家公司，接受过人力资源管理咨询的公司投资收益率平均提高11% 欧洲最大的管理咨询公司罗兰贝格公司估计，尽管收费不菲，但却仅占咨询产生效益的10%,美国每100家企业有95家求助外界咨询，每100名管理人员就有1名管理咨询师 美国许多著名商学院每年超过30%的研究生毕业进入咨询业 据预测未来中国管理咨询市场将进入快速成长期，平均年增长率超过10% 我国管理咨询现状：有87的

4、企业明确表示需要咨询服务，且有1的企业接受过整体或专项咨询；有76的企业表示，对咨询公司的服务存在怀疑，主要担忧能否真正帮助企业解决实际问题 国际知名公司：麦肯锡、波士顿咨询、科尔尼（战略采购和供应链整合管理）、罗兰-贝格 国内知名公司：北大纵横、新华信,第一阶段 创始阶段（1）主要靠创新寻找市场机会，抓住供需耦合点，快速发展（2）易犯领导危机，即头脑发热，目标失当；不能实现由“全能管家”向“总指挥”的角色转变，或者内部管理系统不适应企业规模扩张 第二阶段 起飞阶段（1）新的领导方式和组织秩序使企业获得起飞机会（2）在业务扩张情况下，集权常使战略与实际业务脱节，同时影响各层次的积极性 第三阶段

5、 稳定发展阶段（1）分权经营激活各层次积极性，企业稳定发展（2）分权经营导致离心倾向和部门本位主义，破坏整体协同性，出现控制危机 第四阶段 协调发展阶段（1）企业战略协调合理，组织和谐，企业发展壮大（2）易出现“大企业病”，自满，保守，缺乏危机感，自身效率、应变和创新能力下降 第五阶段 协作创新阶段,当企业内部缺乏具有专门技能和知识的专家来处理某些难于解决的问题时 当问题发生，企业却缺乏足够的时间去进行解决时 当某项工作属于专案计划并需要特殊技能，雇佣咨询专家比招聘长期职员划算时 当企业需确认或证实管理上的缺点或已经觉察到的问题时 当企业高层管理者对某一重要问题意见分歧需要仲裁时摘自（台湾）企

6、业管理百科全书,二、管理咨询的概念与特征 （一）概念就是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关问题，推荐解决方案，并且在必要的时候为方案的实施提供帮助三个主题：确定问题，推荐方案和帮助方案实施两层含义：“看病治疗”， “预防保健” （二）特征1.专业性 2.独立性3.参谋性 4.实用性 5.创新性,三、管理咨询的原则1.自愿申请 2.客观公正3.突出重点，快而准 4.内涵为主5.尊重客户 6.密切配合7.讲究效果 8.展望未来 四、管理咨询的种类1.按咨询人员的来源划分自我咨询、外来专家咨询(利害关系者、第三方)2.按咨询的范围

7、划分综合咨询、职能咨询和专题咨询3.按咨询持续的时间划分长期咨询和一次性咨询,五.管理咨询的意义和作用 1.发现并解决问题问题可能是：“显性的”、“潜在的”以及“未来的”。 2.改善、提升经营管理水平 3.对企业经营管理模式进行有效创新省时、省力、有效是聘请咨询服务的直接原因,一、西方企业管理咨询的发展 （一）萌芽阶段19世纪70年代到第一次世界大战前，管理重心在于用科学管理理论和方法替代传统经验管理，因此管理咨询主要以企业中生产、技术为主，部门或局部问题为主。如生产改善，作业研究和效率提高，会计记账和财务计算等咨询服务。典型代表：泰勒工业工程师 （二）综合咨询阶段第一次世界大战至20世纪60

8、年代末，市场竞争加剧，内部分与协作要求提高，管理咨询重心由单纯生产和技术方面扩展到营销、人事、财务等整个经营领域。许多大型综合咨询机构，如麦肯锡咨询机构（1926）、斯坦福咨询研究所、兰德公司、波士顿、日本的野村综合研究所等的出现。典型代表：戴明的质量管理理论、德鲁克的目标管理思想,（三）经营战略咨询阶段20世纪70年代至90年代初，石油危机推动管理咨询向战略咨询转变，这个阶段出现了许多管理思想和管理理论，直接推动了管理咨询的发展，而且咨询业呈现出正规化、大型化、国际化发展趋势。如：麦肯锡咨询公司1993年就已经拥有3100名咨询专家，营业收入达12.7亿美元。典型代表：波特竞争战略理论、哈默

9、与钱皮企业再造理论（四）基于IT的管理咨询阶段 20世纪90年代中期至今，信息技术获得极大发展，管理咨询越来越紧密地与IT咨询结合，越来越多的客户期望“IT咨询+管理咨询”的“打包”服务。典型代表：IBM咨询公司目前的格局：以IT、战略、变革、财务、产品及服务、人力资源、营销等咨询为主，多种热点此起彼伏。,经营发展战略的分析与制定 企业改制及资产重组 企业核心竞争能力的分析与创造 企业综合能力的分析与评价 市场营销体系的分析与建立 供需链管理 计划与控制体系 物料管理 产品成本分析与控制 财务管理 质量保证体系的建立与质量控制 人力资源的开发与管理 企业创建及投资环境的分析与评价 企业资源计划

10、（ERP）项目 计算机集成制造系统（CIMS）项目,1. 20世纪50年代开始从其他混杂性咨询服务中分离出来； 2. 60年代形成独立学科，发展较为成熟。 3.学科研究内容： 原理和原则研究 咨询行为与观念研究 综合、专题咨询研究 咨询方法、手段研究,二、我国企业管理咨询的发展近20年走过的两个阶段： 1. 20世纪80年代90年代后期 80年代初学习日本咨询经验 以高校管理院所、管理协会等为主的咨询 出现一批点子公司、策划公司以及管理咨询公司 国际管理咨询公司开始进入，1993年麦肯锡上海办事处成立，1994年欧洲最大的管理咨询公司罗兰.贝格进入中国 2. 20世纪90年代后期开始 开始形成

11、一批专业、规范，具有良好声誉的国内管理咨询公司 国际管理咨询公司大量进入，且占有相当份额 行业协会开始建立中国企业联合会管理咨询委员会，职业资格认证提上议事日程，2005国家人事部颁布管理咨询师职业水平考试实施办法,新华信管理咨询 最具影响力的专业咨询公司之一，为企业提供战略、营销、人力资源、IT、资本运作等咨询服务。全职员工超过380人，总部位于北京 远卓管理顾问 最具实力的本土管理咨询公司之一，合伙人来自麦肯锡、波士顿顾问公司、正大咨询。成立以来服务了数百家国内外知名客户，遍及二十多个行业 北大纵横管理咨询公司 北京大学控股，国内第一家注册成立，中国最具规模的管理咨询公司，专职咨询师超过1

12、10人，为企业提供战略，企业信息化，组织体制，人力资源，市场营销，改制重组等服务。 九略管理顾问公司 清华大学背景,提供战略、组织与管理再造、人力资源与企业文化、信息化、市场营销、技术创新、财务管理、投资并购等咨询服务,一、管理咨询常用技术方法1.管理图表法 表：财务类和管理类财务报表、统计表、调查表、计划表、日常记录及考核表等 图：趋势图、对比图、坐标图、排列图、控制图2.模型法 数学模型：线性和非线性、时间序列和因果关系等模型 系统模型及仿真模型3.经验判断法 个人判断：相关判断、对比类推 集体判断：专家调查法、专家会议法、综合评分法等,4.调查访问法 集体调查 访问面谈 间接调查：电话、

13、信件、网络等5.观测法 直接观察 实际测定 行为记录6.试验法7.因素分析法：主次因素法、层次因素法及连环替代因素法,二、分析问题的基本方法（一）提示问题的基本思路1.什么是问题？问题(P)=标准(O)-实际(A)2.揭示问题的基本思路:如何由表及里进行分析？,经营结果,企业战略 运行机制,管理职能,业务机能,决定,保证,追究,病症,根源,原因,问题,考察,发现,标准,追究,追究,企业运行规律与咨询提示问题规律的关系图,小讨论：如何提示营销管理中的问题？,（二）分析问题的方法 系统分析法：又叫黑箱法，用于判定问题 解析分析法： 又叫5W1H法，用于界定问题性质 模块分析法：描述各子系统之间的关

14、系，特别是管理职能、业务机能之间关系 问题归类法 纵向比较法：寻求趋势 横向比较法 重点分析法：排列图、直方图等 因果分析法：“鱼翅图法”,（三）问题的社会学分析分析企业中个人、非正式组织、正式组织等与组织任务和问题之间的利害关系。,企业问题,行为策略,解决问题,受益者 1.2n,行为策略,变革受害者 1.2n,变革受益者 1.2n,受害者 1.2n,消极掩饰,积极作用,积极抵制,消极反抗,行为策略转变,行为策略转变,观望,疑问,参与,容忍,抵制,破坏,离走,变革阻力,变革动力,转化,转化,转化,三、日本中小企业咨询的全过程“七字诀” 1.“看”同时记录异常、重点现象 2.“听”听介绍、反映，

15、以及现场议论等 3.“问”要有目的、有重点、全面、具体地问 4.“查” 5.“测”测算效率、效益、时间及预测 6.“定”定问题、原因、措施及方案 7.“改”改善管理、落实方案及修正方案,四、管理咨询的程序1.接洽阶段 间接了解，决定是否接受（不可当“万金油”） 企业准备“资料、组织、认识和后勤” 咨询机构准备小组构建、目标、任务分配、信息收集和归纳综合等2.预备咨询阶段 预备调查：快速、全面 提交咨询建议书：初步找出存在问题 确定课题，制定正式咨询计划 签定咨询协议：报酬、责任、义务、中止、保密等条款,3.正式咨询阶段 深入调查：专题调查和综合调查 分析问题 拟定方案 提交报告4.方案实施阶段 指导实施：实施计划、技巧与策略 提交总结报告,可行性、预见性、系统性和效益性 分阶段目标与措施，而且考虑约束条件 方案的社会学分析 不好的方案：过于理想，理论化；不考虑副作用和风险；孤立设计方案；缺乏战略眼光；缺乏弹性等,1.预备咨询报告书（主要是正式咨询计划） 咨询目的 课题及依据 人员构成及各自工作内容 日程进度安排 初步预测结果,2.正式咨询报告书 咨询人员构成 咨询目的和任务 咨询工作概况（过程） 咨询采用方法 咨询前企业状况及问题 主要问题原因分析 制定改善方案：目标和措施 遗留问题 3.实施效果评价报告书 (主要进行实际效果与预计效果的对比评议),