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1、决策者的财务管理,茅宁教授 南京大学管理学院,一、财务管理的内涵与目标,“一个企业所做的每一个决定都有其财务上的含义，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此，从广义上讲，一个企业所做的任何事情都属于财务管理的范畴”达摩达兰（纽约大学）,按职能分工的企业管理,产：生产运营 销：市场营销 人：人力资源管理 发：研发（创新） 财：财务 这五项职能既是独立的又是相互依赖的 企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程 企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可 财务不等于会计,财务的由来,观看两部纪录片得到的启示 公司的力量：公司（Corporate） 公司为
2、什么有力量 华尔街：金融（Finance） 华尔街II：金融的力量 公司财务(Corporate finance)：直译是公司法人的融资 形形色色的融资方式 股权资本：股东 债务资本：债权人 融资的本质：资金的跨期配置 未来现金流与出资人（投资者）当前现金流交换,像做期货一样 开矿山,融资：别人的钱,Other Peoples Money 住房抵押贷款债券市场崩溃后，投资银行家对同事说 我给大家同时带来了坏消息和好消息 坏消息是我们损失了大量的金钱 好消息是这些钱中没有一分钱是我们自己的 容易的钱（Easy money）？ 傻钱（dumb money）？ 问题：企业为什么要上市,宗庆后：上市对
3、我来说没用,记者：为什么不上市？ 宗庆后：我们也不缺钱，上市对我来说没有用，上什么市？而且上市也很烦，每年要花很多精力去做报告 记者：有很多企业家认为通过上市能让公司治理规范化 宗庆后：我认为那都是废话。事实上都是圈钱的 记者：你一个人批所有的文件，不累吗？为什么不设一个总经理？ 宗庆后：人一多就有派系斗争。这里只有我一个人，就成不了派系 前尚德电力董事长施正荣声明称：董事会废除我的职务是错误且非法的 王健林：万达上市主要是为了建立企业制度，更重要的是为了高管和长期跟随我的小股东有一个流动性,上市的5C,融资来源（cash）：提供进一步发展的资金 治理优化（control）：促进管理规范 薪酬
4、激励（compensation）：高管激励 并购工具（combination）：代替现金 成本（Cost）？ 严格的监管 控制权分散 资本成本：股权融资是免费的午餐？ 出资人出让资金使用权预期的回报,上海家化的 治理风波,长期欺骗投资者很难,必须为出资人带来回报 什么是回报 博傻？ 如何创造回报 财务决策 如何得到他人的钱：融资决策 如何用好他人的钱：投资决策和经营决策,一道跨国公司高管面试题,一个人花6美元买了一只鸡，稍后以7美元的价格出售 又花了8美元买回，稍后再以9美元的价格出售 请问他赚了多少钱？ 如果他又以10美元的价格买回？ 请问他赚了多少钱？ 问题 买鸡的钱从哪里来的？ 鸡市场价
5、格波动会产生何影响？ 公鸡与母鸡的差异何在？ 核心：如何实现关键资源的有效转换,什么是“财”货币,现金为王? 从收益的角度看，现金是最差的资产 投资有风险，不投资风险更大 纸币难以充当追求永恒与不朽的重任 理论价值是零:归零货币已经有3000种 培根：金钱犹如粪肥，只有播撒出去才有价值 Money is like muck, not good except it be spread. 通货膨胀不是价格的上涨，而是货币的贬值 CPI：穷人的物价指数,CCTV2： 货币,发生在巴布亚新几内亚的一件事,20世纪初，一群澳大利亚人到巴布亚新几内亚山区寻找黄金，发现那里近100万人与世隔绝 当地人赋予海
6、贝很高的价值 远离大海，非常稀少; 易于储存，不会腐烂 澳大利亚人开采黄金，空运海贝支付工人工资 海贝价值维持了数年，当地人靠劳动赚取贝壳 结局 贝壳数量迅速增长后造成贬值 靠贝壳积累的财富化为乌有 中国制造的本质？,中国是世界上最有“钱”国家,30年广义货币M2增长700倍 10年：72.58万亿（增长11.96万亿） 00年：13.83万亿） 90年：1.53万亿 80年：1千亿 2011年为85.16万亿 2012年为97.42万亿，2013年3月超过103万亿 按此速度，10年后将达到300万亿以上 货币超发 = M2增速- GDP增速 - CPI 2012年：13.8%-7.8%-2
7、.5% = 3.5%,30年前的1万元 相当于现在多少万？,过去10年的投资回报（年均）,黄金：17% 艺术品：19% 商品房：超过20% 上证指数：2.6%（29%） 一年期存款：2.86%（32.6%） CPI：2.2% 广义货币M2增速：18% 凯恩斯: 通过一种持续不断的通货膨胀过程，政府能够秘密地和不被察觉地没收其公民的大量财富 钞票对印技术获得2010年国家技术发明一等奖,什么是财：利润？,会计核算的结果 营业收入 减：营业成本 减：营业税金 减：3项费用（销售费用、管理费用和财务费用） 加：投资收益 营业利润 加（减）：营业外收入（支出） 利润 减：所得税 净利润,利润是会计核算
8、的结果,利润不等于现金：利润不能用来支付任何帐单 应收帐款：客户的支付承诺 资本性支出：以折旧形式在以后逐步计入 资本成本：只计算债务资本成本（财务费用） 股权资本：免费午餐？ 面向历史还是面向未来 财务数字是经营活动的滞后反映 经营业绩的不连续性 没有考虑风险因素,案例：超日太 阳的危机,现金支出与成本费用的关系,现金一次性支出,收益性支出,资本性支出,利润表,资产负 债表,成本,费用,损失,存货,固定资产,无形资产,销售 摊销,折旧,摊销,资产定期转化为成本费用或损失,案例：乐视网的 盈利模式,查理芒格的生意经,有两种生意 第一种每年挣10%，年底可以把钱拿回来 第二种每年挣15%，但是利
9、润必须重新投入运营-永远也看不到现金 这让我想到了一个家伙，他看着手里的一大堆（不能变现的）工具装备，感叹曰：“这就是我的全部利润了” 我们可不喜欢这种生意,什么是财: 资产?,资产=资源？ 负债=义务？ 资产的定义：基于历史，联系未来 1992年：企业拥有或者控制的能以货币计量的经济资源，包括各种财产、债权和其他权力 2000年：过去的交易事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预计会给企业带来经济利益 资产的价值取决于未来创造价值的能力,对资产价值的理解,资产=资金的占用形式：变坏（减损）可能性远远大于变好（增值）可能性（现金流的杀手） 存货跌价 应收账款坏账 固定资产过时：钱已经花掉、
10、但不愿意打入当期成本的支出 长期投资失败 负债=占用资金的一种来源：更容易变好而不是变坏 债务重组 不用偿还,案例：投行男的 约会故事,令人向往的负债,应付账款：欠供应商的钱（格力电器） 预收账款 商铺租金（小商品城） 经销商货款（贵州茅台） 充值卡（王府井） 房地产预售（万科） 与经营活动有关：不计息,什么是真正的财,财=贝+才 财富=价值创造 基本因素: 公司理财的禅 成长性（滚雪球）：速度与时间 盈利性（资本效率）：投资回报率 风险性（稳健性）：波动 可持续增长是第一要素 资本效率对可持续增长的支持 风险对财富的负面影响,公司财务的内涵,获取和配置公司宝贵资源的学问，它帮助各类大小公司的
11、管理者们恰如其分地提出这样的问题 我们应该怎样做出投资决策 我们应该怎样为投资决策安排融资 管理者所做出的决策对于股东及其他利益相关者（管理层、员工、供应商、顾客、政府、社会）的价值有何影响？ 不仅仅是股东 CEO: Customer、Employee、Owner （顾客、员工、股东）,战略规划 与预算,评估融资 机会,评估投资 机会,债务融资,股权融资,债务管理,股利与 回购,投资管理,项目运营,现金流 管理,财务报告,财务分析,从财务管理到财富管理,认清所处时代的特质意义重大 司马迁史记.货殖列传 无财作力 少有斗智 既饶争时 资本时代: 资本的力量经过长时间的汇集成长，达到了一个可以产生
12、本质性变化的时代 财务的功能不仅仅是以财务数据为基础，对企业进行有效的控制，还要包括充分利用资本市场，实现财富放大效应,产业资本与金融资本的结合,生产资本：财富创造 关注专业领域，扎根于所任胜任领域，路径依赖性强 需要借助于金融资本创造价值，并与金融资本分享 金融资本:财富分配（钱生钱） 关注广泛领域，在意潜在收益率，对做怎么和如何并不介意 可以很快撤离，无根基,私募基金（PE）的工具箱,水壶：浇水（资金注入） 铲子：松土（理顺管理） 剪子：修理（业务重组） 绳子：整合（外部资源）,最高管理层,资本投资者 股东 债权人,资本,投资回报 利息支付 股息支付 股价上涨,投资,经营回报 收入 现金流
13、,企业,产品或服务市场,资本市场,从产品竞争到市场竞争，再到资本竞争,源于经营活动的价值驱动因素产品组合；定价策略；全面质量管理；运营效率；供应与采购；研发；消费者满意度与忠诚度,源于资本活动的价值驱动因素资本有效配置战略性投资资本结构优化资本成本控制投资者关系维护,财务的特点,会计(Account)：基于历史的簿记与核算活动 财务(Finance)：基于未来的价值确定与决策分析，是研究应该如何进行决策的学问 财务不仅仅是财务管理人员才可以涉猎的领域，也是总经理们应关切的工作 从财务管理到财富管理: 如何有效地管理公司财务资源，实现财务绩效与产品、市场、客户、竞争与战略的持续互动,市值管理,市
14、值= 净利润*市盈率 净利润：消费者的评价 源于经营活动的价值驱动因素 产、销、人、发、财 市盈率：投资者的评价 源于资本活动的价值驱动因素 对公司未来三大因素的预期 成长性（+） 盈利性（+） 风险性（-）,小结,公司财务是获取和配置公司宝贵资源的学问 投资决策、融资决策和经营决策 公司财务的目标是价值最大化，而不是销售收入最大化或利润最大化 价值创造的基本因素 可持续成长 资本效率（投资回报率） 风险控制,二、财务战略目标：可持续成长,台风来了，猪都能飞巴菲特,成长的烦恼,增长是企业永恒的主题 主营业务收入的增长 净利润的增长 风险与机遇同在 核心业务一旦形成，追求新的增长点导致新的风险
15、能够将有效增长维持数年的公司平均不到1/10 大多数情况是试图增长的努力造成整个公司的解体 增长的陷阱 以错误的方法寻求增长会比不增长更糟糕,成功成长三要素,目标 超乎常人想像的希望是可能 机遇 能力 最怕的是：你既有野心，又没能力，还看不清方向 发展是硬道理？ 错误的增长比不增长更糟糕 大智知止，小智惟谋,马云：未来一定是小企业的天下,我一直觉得做企业做大了，是一种变态行为，姚明这样的身材是不正常的，我这样的身材也不正常 现在的企业都开始讲究小、特色、附加值 我坚定不移的认为，未来的世界是小的世界，影响中国经济未来的一定是小企业，大企业会越来越累,可能结果：失速点（stall point),
16、为什么雪球滚不大?（奥尔森等，中国人民大学出版社，2010年） 销售收入增长出现重大回落的时间，即增长的停滞点 特点 突然到来 没有软着陆 重获增长的概率很小 李宁公司、无锡尚德、中兴通信,原因,不可控因素（13%） 经济不景气：4% 政府监管： 1% 劳动力市场缺乏灵活性：1% 可控因素（87%） 战略因素：70% 高估优势地位（23%） 创新管理失灵（13%） 过早放弃核心业务（10%） 组织因素：17% 人才储备匮乏（9%）,系族企业的教训,系族企业: 通过快速扩张控制多个公司并组成关联 企业快速成长的基本路径 宿命: 快速成长土崩瓦解 郎“闲评”的巨大杀伤力？ 管理、法律和政治方面的弱点 金融支持低效率：以银行间接融资为主 财务的根源 没有业绩支持的激进扩张：造血能力不足 借短用长：依赖短期融资和间接融资 多元化冲动：现金并购 结果：一根压死骆驼的稻草,顾雏军 被冤枉的企业家?,从产品创新到需求创新,技术创造价值？ 价值：客户愿意为企业产品（或服务）支付的价钱与企业生产产品和将其交付给客户的成本之差 产品创新为导向的成长模式 产品延伸：服务于更小的细分市场 产品改进：改变性能 推出新产品 需求创新：创造和捕捉新需求 竞争基础从产品的价格和性能转变为差异化和价值 消费者首先需要的不是产品，而是消费产品的理由（价值信号） 服务至上：卖钻讲孔的时代,
