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1、,转正述职报告 入职时间： 2015年11月4日,汇 报 人： 试用职位： 汇报时间：联系电话,工作业绩汇报大纲,提案前,提案后,改善说明：入职一周内，发现泰铭公司几乎每个地方都是传统的桶装水饮水机，占用大量的位置，并且下班或者宿舍无人的时候，饮水机在循环加热空烧，既不节能，又不环保与卫生，提案后，公司总经理高度重视，随后进行采纳安装！,合理化建议实施饮用水改造建议,工欲善其事必先利其器, 开发出诸多不同形式的易拆卸、自动送料、自动模具特点，减少人工与伤害，节省材料成本与人工成本、提高产品质量，最大有效的提高生产效率；但是在我们小型压铸、冲压企业应用很少，小型压铸、冲压企业存在完全依靠人力送料
2、、诸多安全隐患、产品质量没有保障。这些材料、人工成本浪费严重、生产效率低下等问题直接制约泰铭远景规划与发展。随着 “工业4.0”的发展目标,以智能化制造、两化深度融合为代表的新型制造方式终将引起工业界乃至社会发展的巨大变革，此次模具创新及其冲压工艺更新升级项目为泰铭智能生产产生积极的推动作用！,合理化建议实施模具技术改造项目,拟定泰铭员工的安全职责和义务： 接受安全教育培训的义务； 遵守法律法规及厂纪厂规的义务； 按要求佩戴劳保用品的义务； 汇报安全隐患的义务。,安全的意义： 没有安全，就没有家庭幸福； 没有安全，就没有企业效益； 没有安全，就没有社会和谐。,完成安全隐患排查项目与管理制度,合
3、理化建议实施安全隐患排查与管理制度,目视化管理警示及其标识提案,通过安全隐患排查项目后，油压机制动加装红外线控制后更加安全有保障！,通过安全隐患排查项目后，开关控制开关加装防护外罩防护，防止电器触电与不绝缘引起的事故,目视化管理警示及其标识提案,改善后：传动轮加装防护罩,为喜迎2016年元旦，提升企业文化，加强人员联动，增强员工凝聚力，增添浓烈的节日气氛，彰显团队团结奋进、互勉共赢的精神，由我牵头组织策划春晚联欢活动节目。,合理化建议实施元旦晚会策划方案,合理化建议实施其他提案,目视化管理看板拉动应用,看板拉动生产是简单的说就是车间将生产客户订单数量根据每道工序分配到每个员工必须完成指标上，从
4、而达到按时按量按质完成自己任务生产。每天生产完成后进行PK激励。前提是在设备、原材料满足的情况下设定目标下进行。另外通过激励，可以测定最大挑战目标是否合理，充分的发掘员工的潜力与设备稼动率。 注意：前提是需要激励措施，否则会适得其反。,目视化管理警示及其标识提案,在正常的情况下，我们会树立这样的安全意识，但是事故往往发生在没有意识的情况之下，几秒钟的安全伤害事故在安全的主要技术措施,起现实生活中屡见不鲜，这些事故归根结底是没有明显的提示，因此，悬挂安全标示牌是保证工作人员到安全防范警示作用,避免或减少安全事故的发生我们一定要正视安全标识牌、警示安全标识牌的作用，并恰当的去使用它，使之成为我们安
5、全的保护伞，在保护自己的同时也为双方减去一些不必要的麻烦和纠纷。,目视化管理7S污染源治理,7S污染源治理：通过车间7S的检查，及时发现地面流油与油压机漏油的因果关系，车间进行设备检漏，保证了环境持久,现场稽查前,现场稽查后,现场稽查说明：在现场稽查前，废铝遍地是，工业危废也是管理失控，通过稽查引导后，进行分类管制，陆续基建了空压机房、工业危废管制房、废铝收集池等措施,目视化管理现场稽查管理,目视化管理现场稽查管理,现场稽查说明：在现场稽查前，刚刚购置布袋吸尘器，员工反映没有效果，灰尘满车间飞给员工身心带来伤害，后经过几次的稽查反馈，改进集中风机抽灰尘系统的改进。同时为日后的设备采购必须要验收
6、流程带来指引！,目视化管理整体方案提交,目视化整体方案目的：在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。,规范化管理记录表单宣导,产品流程卡形同虚设，但是找不出相关的制度进行约束。工序已经流到拉纹车间，产品工艺卡上除了开料数量以外，没有任何签名，没有签名就意味着没有责任人对此负责。通过记录表单早会的培训，目前车间有所改善
7、，还需要品质部、生产部共同进行监督和持续的教育。,规范化管理体系文件宣导,针对目前泰铭公司的体系文件状况结合在调查楼兰专案产品出现的报废有2个文件：不合格控制程序与报废作业办法，查公司文控中心文件报废作业办法，发现没有此份文件，品质部回应只有电子版，不符合4.2.3文件控制要求。人事行政部作为此文件监督部门反而没有文件。另外，人事行政部诸多三级文件只有本部门有，其他部门没有，导致没有执行条件！后要求每个部门建立部门文件汇编至受控中心管制，保证文件编号、版本号、得到有效性识别，同时避免以前文件丢失又不知道。,规范化管理不合格管理宣导,车间不合格品异常频发，特别是新产品在批量生产之前的控制尤为重要
8、，针对此现场，进行宣导品质部主导专题不合格分析与解决会议、QC培训、车间现场培训等，有效的解决了车间、员工、品管员对品质控制的瓶颈问题，让作业的车间了解预防措施、让作业员工熟知操作方法、让品管员熟练检验标准的三位一体的解决方案！,规范化管理数据分析与方案,从接单到设计到生产制造、到检验、出货每个环节的管控才会有结果。品质工作来源于每个部门的深度关注，品质是严谨设计出来的。每种产品只有建立合适的物料损耗还能合理控制不良及其报废，例如，楼兰专案目前的订单数20%备料标准，但是现在工艺成熟了，是否就要调整备料标准，否则所有的不良及其报废都是合理范围内,领导管人流程管事。 近期最为重要的工作就是建立一
9、套完善的流程。 1.建架构建立组织架构搭建系统平台。 2.定岗位把各个岗位职能订立出相应的岗位说明书。 3.分职能把每个人的工作都细化。 4.建流程把各个细化的工作内容都制作为流程。 5.定细则将流程中的每个细化环节的操作规范拟定出来。 6.奖惩分为了保证操作流程的有效实施，规定做到与否的相应奖罚。 7.互监督建立监督系统保障奖罚到位。 分步骤将以上各方面都完善好之后，一个完整的体系将被建立起来！这就是泰铭2016年最重要的工作目标之一。,现工作重点汇报大纲,现工作重点汇报大纲,现工作重点汇报大纲,公司目前组织结构过于扁平化组织结构.我们实际上有不少人才，但人才在这种组织模式下发挥不了应有的价
10、值，导致公司较难留人和培养人。我们实际上花了不少运行成本，但这种组织给我们带来的是人浮于事、夸夸其谈、相互推诿、基础薄弱、执行乏力和决策迟缓，同时这种组织模式正日益吞食着公司的竞争力。,未来下一步的工作方向,一、三个“高”要求 1、结合订单趋势，工厂布局要高，可以依据专案产品特点，建立专案独立车间功能，满足大订单的需求。 2、管理水平要提高，实施标准化管理。,未来下一步的工作方向,3、培养泰铭人才素养和收入持续提高。,二、2个“强”执行 1、执行力强，抓落实，不解决问题穷追不舍。 2、绩效考核强，优胜劣汰，挖掘优秀人才。,三、3个转变 1、从工厂扩张规模向经营质量转变； 2、从增加员工数量向提
11、高员工效率、素养、收入转变 3、从口头说向文件标准与文字承诺进行转变,未来下一步的工作方向,四、两步走 1、对工厂现有的资源进行分析，挖掘出最大潜能。适时引进管理系统进行资源统筹管理。 2、有方向性的进行技术、设备创新和人才引进、培养；大力推行“合理化建议”创造实际效益的项目,未来工作方向实施要点 1、重点考核业绩指标，前提是关键性指标设计合理； 2、建立生产计划管理系统，这也是有序生产必要条件； 3、落实质量控制体系，以标准化文件、制度进行约束； 4、重视团队建设及薪酬体系的变革与创新。以上可以理解为公司以后3至5年战略发展思想，要让这些想法落地，就需要战术由易至难、由简至繁逐步进行实现,2
12、016年，建立科学绩效考核系统将列为本年度的挑战目标之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核体系应完成的任务非常明确，概括为四大任务：,一是健全绩效指标；二是抓好绩效过程监控；三是严格施行考核结果反馈和应用；四是规范考核方式，并与薪酬挂钩。,计划及其考核项目,从公司目前人员状况来看，人才缺口较大，尤其是基层管理层。而且，由于部分现有这两个层次的员工与岗位要求差距很大，因此，这部分员工仅靠工作积累和教育培训是远远不够的，是今后人才引进和培养的重点。基层本身对技能的要求较低，重点是要通过管理与培训提高他们的敬业精神，一个有敬业精神的基层员工，其技
13、能和工作质量自然会较快地提高。,计划及其考核项目-计划实施细节,1、建立完善的员工配置、招聘体系 工厂在发展不同时期，有着不同的人才需求。对管理的岗位要求相当高，需要业务能力很强，有很强的管理协调能力，有较强的领导能力，富有敬业精神和创新能力，只有这样的人才，才能使各部门流程高效运作起来。基层管理者和技术骨干是具体业务流程的执行者和推进者，需要有较强的业务能力，有较强的管理协调能力，富有敬业精神，有较好的创新能力，而且这一层次的人员需求数量较大。基层需要将简单的业务重复地做到快速、高质和低成本，需要他们有较好的业务能力、较强的协作能力和富有敬业精神。没有敬业精神的人，不可能胜任公司任何岗位工作
14、，是首先被淘汰的对象。,计划及其考核项目-计划实施细节,2、建立完善的员工职业规划管理体系公司为员工提供管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，并通过不断提升自身工作能力，逐步实现职业发展规划。,计划及其考核项目-计划实施细节,4、建立完善的绩效考核体系绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升绩效管理通过对员工工作业绩进行正确评价，确定员工应获取的薪酬，决定对员工如何进行培训、岗位调整、晋升或淘汰。绩效管理
15、是每个管理人员的一项主要工作内容，管理者通过对下属进行合理评价来激励下属完成工作。绩效管理体系是公司人力资源管理体系的有机组成部分，包括计划目标体系、绩效评价指标体系、业务信息反馈体系、绩效组织管理体系和绩效结果处理体系,计划及其考核项目-计划实施细节,管理者就工作计划和工作目标与下属达成一致外，还必须与下属明确从哪些方面衡量其绩效情况，任何一个绩效指标，要与岗位职责、计划目标和公司管理重点相适应，同时要符合以下原则： 1、具体性，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽； 2、可衡量，要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 3、时间性，业绩指标需要指定完成日期
16、，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查； 4、可实现性，员工业绩指标需要和上级、部门及公司的指标相一致且易于实施 5、挑战性，指标设置要有一定的挑战性，员工必须通过一定的努力才能达到； 6、客户导向，业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。,计划及其考核项目-计划实施细节,5、绩效组织管理体系绩效组织管理体系就解决谁来考核的问题。公司绩效考核的原则坚持直接上级考核为主，自我评价、同事评价、下级评价为辅，企业运营部门监控协调的原则。在考核周期上，基层管理人员及具体事务人员由直接上级每月考评一次，年中和年终进行由直接上级、个人、同事、下级进行综合考核。中高层采取每季由直接上级考评一次，年终由直接上级、个人、同事、下级进行一次综合考核。,计划及其考核项目-计划实施细节,绩效结果处理就是要及时地改进工作，激励员工。通过绩效考核，发现工作问题，及时提出改进办法；将绩效与员工薪酬挂钩，影响年终奖金分配；通过绩效决定员工晋升或淘汰、岗位调整、培训机会、精神奖励等。,
