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1、大众员工绩效管理系统,绩效管理理论篇,绩效管理制度篇,绩效管理工具篇,绩效管理案例篇,目 录,绩效的定义 绩效管理的定义 绩效管理的目的 影响个人绩效的因素 各因素各自的作用,绩 效 的 定 义,绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值,以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进。,什么是绩效?,无形绩效,绩效,有形绩效,为公司创造的价值增值,个人能力的提升和行为模式的持续改进,员工绩效管理的目的,推动公司的可持续发展推动部门绩效文化的建立推动员工绩效水平的持续提升,绩效管理的定义,直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大
2、的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。,绩效管理：,绩效管理与绩效评估的区别,影响个人绩效的因素,个人绩效,工作目标,个人素质,主观意愿,文化,流程,反馈,领导,公平性,.,影 响 个 人 绩 效 的 因 素,领导人员个人绩效的影响因素,环境,企业环境和融洽的氛围 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、时效性、评估和反馈）,领导,经营方针、决策 工作目标要符合SMART原则要可控 领导的个人行为和素质 授权,权力、资源的可得性和使用性,个人,岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业知识、心理承受能力、合作性）,个人,影 响 个 人 绩 效 的 因 素,专业
3、技术管理人员个人绩效的影响因素,领导,工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力（避免鞭打快牛现象）,评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定,流程,职责分明、严格执行、不断优化,能力与岗位要匹配 权利和资源,考评机制,影 响 个 人 绩 效 的 因 素,营销系统个人绩效的影响因素,环境,外部,政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化,内部,公司内部的流程 公司积极向上的文化、鼓励先进的氛围 激励机制,个人,个人素质、技能（强调应变能力 主观能动性、责任心
4、和忠诚度）,领导,尊重与认可 工作目标下达得是否清楚 与员工的沟通,影 响 个 人 绩 效 的 因 素,制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等）,生产一线员工个人绩效的影响因素,影响个人绩效的因素：,个人,领导,环境,主观能动性和能力,任务管理能力 员工管理能力,积极向上的企业文化 公平公正的激励机制,环境,制度、流程的优化,积极向上企业 文化的推进,缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围,缺乏公平公正的激励机制,领导,建立提升领导力的体系,领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可,领导对工作任务的安排不清晰,领导技能,个人,缺乏主观能动性、
5、能力和性格特征,建立员工绩效管理系统,个人影响自身绩效的因素：,个人绩效,主观 能动性,主观能动性,能力,性格特征,性格特征,个体之间的人格方面存在着本质的差异； 工作具有不同的类型； 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；,工作要求,内部市场 机制,沟通机制,难以改变！,绩效,主观能动性,工作业绩,绩效管理,能 力,人力资源部,直线经理,员工本人,制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。,作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一部分，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工积极性，促进员工绩效的持续改进。,自主的发挥主观能动性，努力
6、做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。,绩效管理中的责任分工：,责 任,人力资源部,直线经理,员工本人,制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。,作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一部分，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工积极性，促进员工绩效的持续改进。,自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。,绩效管理的责任,绩效管理的规定,绩效管理的内容,内 容,有形绩效,无形绩效,工作业绩,能 力,行为模式,绩效管理的流程,绩效计划,绩效辅导,绩效评估与反馈,绩效激励与提升,
7、沟,通,沟,通,沟,通,通,沟,2.1 绩效计划：,绩效计划：时间：每年年初人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式，并予公布。直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望目标。,拟定绩效计划书：直线经理与员工共同制定绩效计划书(可参考人力资源部提供的样表表式）,2.2 绩效辅导：,绩效辅导的定义：绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作过程中。,绩效辅导的内容：,及时对员工的工作给予反馈，对员
8、工取得的进步给予表扬和鼓励；协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员工找出解决问题的办法；及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正确的方法；及时提供必要的资源和帮助。,绩效辅导的办法：,正式的方法；非正式的方法。,绩效辅导的目的：,掌握工作的进展；协助员工解决工作中的问题；体现上级对下属的时时关注。,绩效辅导的流程：,上级对下级逐级辅导,2.3 绩效评估和反馈：,绩效评估的目的：通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。,绩效评估的原则：上级评定下级与同级平衡原则；人员服务中心过程参
9、与，结果审核的原则；评估结果向员工反馈原则。,绩效评估的周期：各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。,绩效评估的流程：员工进行自我评价；直属上级进行评价；间接上级在部门内部进行平衡。,绩效评估的内容：工作任务完成情况；工作能力的提高情况；行为模式的改进情况。,绩效反馈,绩效反馈的目的：对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。,绩效反馈的时间：绩效评估结束后绩效反馈的方式：一对一的正式面谈会议公布张榜公布,内 容,工作总结,能力总结,行为模式的总结,一年内的工作成果，工作业绩的完成和提高,工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚
10、需改进，如何改进,公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么，如何改进,绩效反馈的内容,平衡计分卡将作为经销商建立关键绩效指标（KPI）体系方案的基础,平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）的产生背景,平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan和David P Norton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。 这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综
11、合和完善。 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。 但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。,平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具,要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的
12、愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？,企业战略,我们的投资人如何认为我们财务上的成功？,导致更高的投资回报,要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?,为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？,为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？,给我们的客户带来更高的价值，而这.,创新并建立我们的核心竞争力和效率,我们员工需要的知识、能力和系统,Customer,Financial,远景,Learning & Innovation,如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最
13、终导致投资人满意度的提高,服务质量 客户关系 市场位置 客户保留,ROE 利润率 现金流 价值创造,质量 生产率 团队 风险管理,员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度,Internal Process,平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合,远景,确定公司将向哪里去,关键成功要素,确保要想成功我们必须做好的事情,战略主题,确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法,财务指标,客户指标,内部流程指标,关键绩效指标,学习发展,清晰表述公司该如何做好,平衡记分卡的概念,开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景分解落实到可衡量、可执行的指标：,平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司
14、战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。,平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具,SAMPLE,什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系,企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。,公司关键 绩效指标体系,部门关键绩效指标体系,个人关键绩效指标体系,绩效 评估,目标 分解,不同层次的关键绩效指标体系,公司关键绩效指标
15、体系,平台基础,关注要点,结果运用,部门关键绩效指标体系,平衡记分卡,部门层面的业绩衡量指标,目标分解 部门负责人评价 员工绩效奖金,个人关键绩效指标体系,部门目标分解 职责范围 关键结果领域,个人层面的业绩衡量指标,员工绩效奖金,平衡记分卡,公司层面的业绩衡量指标,目标分解 董事会评价 高管层长期激励 员工绩效奖金,业务战略,关键成功要素,关键绩效指标,2007年目标,实际完成情况,什么是你关键 的业务要点,要想成功，那些领域 你必须做好？,如何确定你 是否成功？,目标或绩效标准 是什么？,实际完成 情况如何?,2007年,财务,财务结果:,财务:,客户,客户发展:,客户:,长期,内部,内部
16、结果:,内部:,创新学习,创新学习:,创新学习:,目标应该清晰的表达出远景,确定关键成功要素间的逻辑关系,超前与滞后指标应该结合在一起,每个指标的目标应该被清晰设定,评估实际评估结果,财务:,客户:,内部:,创新学习:,平衡记分卡开发的主要流程,平衡计分卡的开发过程,奥迪经销商企业平衡计分卡的推荐KPI库，企业可根据实际情形从指标库中选取,经销商从企业KPI指标库中选取指标的建议原则,上页建议的KPI指标库是在通常情况下奥迪经销商应该考虑的考核指标。但经销商应根据不同的企业情况和时期，灵活选取适合的指标 指标总数应该控制在20项以内 平衡计分卡的四个大类（财务、客户、流程、学习与成长）权重加总应为100%；每一个大类中各项权重加重应为100% 每一个单项KPI的调整后权重建议不小于5% 每个大类指标不能为空 企业应该每年对所选取的指标进行重新审核，并根据实际情况对部分指标及权重进行调整,
