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1、第 三 章,组织文化与环境：约束力量,3-1,学习目标,你应该能够:区分管理的万能论和象征论。 定义组织文化。 识别构成组织文化的七个纬度及其对组织特性的影响。 解释如何形成强文化或弱文化。 描述雇员学习文化的各种途径。,3-2,学习目标 (续),你应该能够:解释文化是如何约束管理者的。 描述组织具体环境和一般环境的各种要素。 比较确定的和不确定的环境。 识别管理者与之打交道的各个利益分享者。 阐述管理者如何处理与外部利益分享者之间的关系。,3-3,管理者: 万能的还是象征性的,管理万能论 管理者对组织的成败负有直接责任。 如果组织运行不良，管理者要对此负责任。 管理象征论 管理者对组织成败所
2、起的实际作用是很微小的。 管理者要对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断，或是创新和修改。 现实中是两种观点的综合 管理者既不是无能的也不是全能的。,3-4,管理的自由决定权参数,管理的自 由决定权,组 织 文 化,组 织 的 环 境,3-5,组 织 文 化（一）,何谓组织文化它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 感知 个人采用相似的术语来描述组织的文化 描述性术语可以用七个维度准确的表述组织文化的精髓。 通常，其中的一个维度可以塑造组织的个性。,3-6,图3-2: 组织文化的维度,3-7,期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度,关注细节,
3、低.高,创新与风险承受能力,低.高,低.高,低.高,低.高,低.高,低.高,稳定性,进取性,成果导向,员工导向,团队向导,鼓励雇员创新并承担风险的程度,组织决策和行动强调维持现状的程度,管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度,管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度,围绕团队而不是个人来组织工作的程度,雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度,组织文化,组 织 文 化 (二),强文化和弱文化强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。 强文化要比弱文化对雇员的影响更大。 强文化中的雇员对组织更为尽责。 强文化与组织绩效是紧密相关的。 大多数组织都在向强文化方向改进。,3-8,组 织 文 化
4、(三),文化的来源 组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命 创始人对组织具有一定的创想 员工如何学习文化 故事 通常讲述重大的事件或重要人物 仪式 一组重复性的活动 有形信条 对塑造组织个性十分必要 语言 识别某种文化下的成员 组织设计的独一无二的专用语或术语,3-9,组 织 文 化 (四),文化对管理者的影响 建立适当的管理行为 影响所有的管理中的决策制定 计划 计划应包含的风险度 管理者参与环境扫描的程度 组织 雇员自主权程度 部门经理间相互联系的程度 领导 管理者对雇员日益增长的工作满意度关心的程度 哪种领导方式更为适宜 控制 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 雇员绩
5、效评价中应强调那些标准,3-10,外 部 环 境,顾客,竞争者,供应商,公众压 力集团,组织,全球的,经济的,人口的,政治法律的,社会文化的,技术的,General Environment,Specific Environment,3-11,一般环境,环 境（一）,外部环境的定义 外部环境 能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。 具体环境 包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。 与实现目标直接相关 每个组织的具体环境都包括: 顾客 吸收组织产出 供应商- 供应原材料和设备 竞争者- 因特网的影响 压力集团 特殊利益集团,3-12,麦当劳的具体环境,3-1
6、3,环 境 (二),外部环境 (续) 一般环境 包括可能影响组织的广泛的条件 经济条件 利率、 可支配收入变动及所处商业周期的阶段 法律条件 联邦政府、州政府及地方政府 组织花费大量的金钱和时间以达到政府的法规要求 限制组织的选择 政治条件 大体稳定的政治环境 在职政府官员对于企业所持的态度,3-14,环 境 (三),外部环境 (续) 一般环境 (续) 社会文化条件 社会的变化预期 社会价值观、风俗习惯和品位 人口条件 人口特性的发展趋势 例如，“婴儿潮”由于其群体人数众多而受瞩目 例如， 对于沉浸于并接受计算机及数字化产品的群体，我们称之为“数码” 或 “网络” 一代,3-15,环 境 (四
7、),外部环境 (续)一般环境 (续) 技术条件 一般环境的组成要素中变化最迅速 改变组织构建的基本方法 信息成为竞争优势的基础 全球条件 全球竞争者和消费市场日益增多 全球化是影响组织的重要因素,3-16,3 -,17,麦当劳的一般环境,3 -,18,组织及其环境,环 境 (五),环境对管理者的影响 评价环境的不确定性 有两个维度决定: 不可预知的变化程度 动态 频繁的变化 稳定 极其微小的变化 环境的复杂程度 环境中要素的数量 与要素相关的信息的广度 管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度,3-19,图3-4：环境不确定性矩阵,3-20,变化程度,稳 定,动 态,简 单,复 杂,复杂程度,单
8、元一稳定的和可预测的环境要素少要素有某些相似并基本上保持不变对要素的复杂知识的要求低,单元四动态的和不可预测的环境环境要素多要素间彼此不相似且处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求高,单元二动态的和不可预测的环境要素少要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低,单元三稳定的和可预测的环境环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变对要素的复杂知识的要求高,环 境 (六),利益相关者关系管理何谓利益相关者组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关者 包括内部及外部群体 反之，亦可以影响组织为什么管理利益相关者关系如此重要 关系越稳定，管理者对组织的绩效就越有影响力 这是应
9、该做的“正确”的事,3-21,图3-5:组织的利益相关者,3-22,雇 员,工 会,股 东,社 区,供 应 商,媒 体,政 府,贸易和行业协会,竞 争 者,社会和政治活动团体,顾 客,组 织,环 境 ( 七 ),利益相关者关系管理 (续) 如何管理这些关系 四个步骤 确定谁是组织的利益相关者。 确定这些利益相关者可能存在的利益或利害关系。 确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键。 决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。 这一决策取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不去定性程度。,3-23,图3-6：管理利益相关者关系,3-24,利益相关者的重要性,重要而又关键,重要但不关键,跨域管理,扫描和监控环境,利益相关者管理,利益相关者 伙伴关系,环 境 的 不 确 定 性,高 度,低 度,不确定性,不确定性,3 -,25,3 -,26,
