1 - 哈药集团 ERP 失败案例分析哈药 ERP的实施与失败2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP 项目，参与软件争夺的两个主要对手是 Oracle公司与利玛公司一开始，两家在ERP 软件上打得难解难分，一年之后， Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle 的 ERP 软件然而事情发展极具戏剧性的是， 尽管软件选型已经确定， 但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半” ，2001 年 10 月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药 ERP 项目实施服务的“总包工头” 签约两个月之后， 利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达 100 多页的“现场管理描述”报告然而，这份报告一出炉，哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估在 2002 年 2 月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装， BPR（业务流程重组）也始终没有实质性的进展到了 3 月份，哈药 ERP 实施出现了戏剧性的变化：因为实施方利玛副总经理蒋明炜与 60 多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职，整个哈药集团的项目也被迫彻底停顿下来。
1. 失败原因的分析哈药集团实施ERP 的失败，一方面，有利马公司方面的原因利玛此前没有实施 Oracle ERP系统的经验，实际上是“边学边干” 因为实施方利玛副总经理蒋明炜与 60 多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职，整个哈药 ERP 项目也被迫彻底停顿下来这是导致项目终止的直接原因尽管哈药集团ERP 项目的失败，利马公司有着不可推卸的责任，但哈药集团本身的问题，才是导致其ERP 项目失败的根本原因1.缺乏统一的认识和理解人们常说ERP 是“一把手工程”，但是，哈药集团主管与管理层对ERP 的作用并不很明确，其信息部门的人员对实施ERP 的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，其他部门对此并不表示积极的态度，这种情况导致实施过程出现矛盾与挫折2.哈药集团选择的 ERP 供应商缺乏具有中国本土化成功实施ERP 经验的专业咨询顾问服务能力 ERP 不是一个简单的软件应用问题， 而是代表着先进的业务流程和管理思想其实施是一个复杂的工程，是IT 技术创新和管理创新的有- 2 - 机融合这需要ERP 供应商和企业共同努力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP 应用，达到预期目标，虽有国外成功案例是远远不够的。
3.哈药集团的信息基础工作没有跟上ERP需要大量准确的基础数据，但是哈药集团在这方面却做得很不够，常常发生一些令人费解的现象 一方面哈药集团花费大量资金购进、 开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全；另一方面， 各部门之间的信息沟通很不够，存在信息孤岛现象 ERP 作为一个企业综合的系统管理软件， 实施这样的工程， 当然是一项企业的全面系统工程，如果 ERP 仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已，并没有起到优化企业管理目的4. 哈药集团 ERP 实施力度不够当然，企业的实施者在梳理和优化业务流程时，没有必要一次到位对原有的制度和做法需要全面衡量，不能全盘否定，把最关键的部分先梳理通了，其它的可以再逐步改进，不断优化5.实施进度不易控制，导致ERP 中途流产哈药集团在实施ERP 时，还有一大难题就是“实施过程的管理” 2. 哈药集团 ERP实施的启示企业 ERP 信息化企业信息化从来都不是目的，而是管理进步的手段哈药集团在大力推进应用ERP 的时候，必须要顾及到ERP作为管理模式的作用和正反两方面的 .影响，这样才能从根本上顺利推进企业信息化哈药集团ERP 在引导企业信息化、 实现计算机辅助业务管理、 企业管理系统化以及实现物流、信息流和资金流的集成方面， 作为企业内部的业务的集成框架，ERP 的作用有不可替代的优势。
中国曾实施过 ERP 的企业有 80%是不成功的，或者是不是很成功的我们的企业是苦不堪言， 而我们的管理咨询公司甚至软件供应商也是如在雾中人文环境还没有形成 这里所说的人文环境是指一个企业的人员整体素质，而决不是一个管理人员或管理队伍的素质；一个企业的经营， 组织模式和企业的文化， 而决不是一个企业的管理模式，管理方法因为对于一个要实施ERP的企业来说，企业本身应该来说是一个有机的组织形式企业的各个组成部分到每一个企业中的人，只是这个组织中的一个成员组织中的每个成员大家都只是分工不同，从而执行计算机系统的不同指令，完成指令中的工作在这种企业的经营模式下，企业中的每一个人都严格遵循计算机系统的指令，做好自己的工作， 因此，它不再强调个人或少数人的管理行为，而是强调组织的协调性，完整性，统一性 3 - 2.1.企业管理信息化战略：思路决定出路企业成功与否的关键首先是思路，什么样思路决定什么样的出路， 一个企业要想获得 ERP 的成功应用，必须注意以下五点思路：1.战略性思维：用 ERP 提升企业竞争力战略性思维是关系企业ERP 成败与否的命脉所在，用ERP 提升企业的竞争力，而不是仅仅简单地引进ERP 软件，或满足现状地开发一些应用软件， 而是把管理创新与企业信息化有机地结合在一起。
2.思路正确：企业信息化目标定位准所谓企业思路正确，就是说企业的信息化目标一定要定位的很准， 数据集成和全面计划管理， 是这两个企业信息化建设的目标定位， 这是一个非常务实的目标， 所谓务实就是定位的问题， 定位不能高高在上，不能不切实际， 管理或者说目标不能超越企业的需求；如果你的目标超越了企业自身的需求， 那么实施的成功率会有所下降； 这也是以前国内的企业在ERP实施成功率、应用成功率比较低的一个原因3.思路清晰：选择成熟ERP，走应用集成之路所谓思路清晰，包括两个方面的要素：其一是选择成熟的ERP；其二是需要结合企业自身的应用，做好应用集成的工作4.思路周详：整体规划、 分步实施 ERP是一项系统工程， 牵扯到企业的各个层面，所以必须统筹规划， 否则到时候只能是东拼西凑的一个ERP；但是在实施ERP 的时候，又不能纯粹为了追求完美无暇，而追求所谓的“大而全的实施”，他必须根据企业自身的需求、系统投资规模，一步步来，实施一个模块，成功一个模块，再实施下一个模块，采取稳扎稳打的路子5.思路统一： 决策、执行、 配合到位所谓思路统一，就是企业内部(上至决策层，下至执行层 )、企业外部厂商 (ERP 软件供应商、 ERP 实施厂商 )都必须坚持统一的信息化建设的思路，相互之间的配合与理解必须完全到位。
2.2.ERP项目的实施：深入深度以上主要是从战略层面讨论了企业ERP 的选型策略，下面，我们再一起看看实施层面，如何作才能保证企业ERP 项目的成功，来提升企业管理水平、提升企业竞争力，最终造就成功企业呢？第一点：角色应用第二点：业务应用所有的 ERP 软件都存在一定的适当二次开发功能；并非一个企业直接套用另外一个企业的先进管理模式也可以成功， 在这里有企业的个性化需求问题 第三点：实施方法有效 实施方法是一个项目实施成败的很重要的问题，也是企业能否成功的一个很重要的问题 在一个项目的实施过程中， 需要对企业全体员工开动员大会，需要对企业领导进行深入培训，然后在进行操作培训、环境建设、安装、- 4 - 运行调试、初始建帐、操作指导等第四点：服务支持买ERP 软件，实际买的是服务，这一点是企业开始倍加重视的问题企业在选择ERP 的过程中，对服务支持的要求更加严格 第五点：协作配合 从成功企业的应用来看有两个层面：一个是客户，一个是软件供应商；通过和咨询顾问交流，得知在正式实施这些项目之前， 实施方己经对被实施方的需求进行了充分的调研分析工作，再加上实施阶段中被实施方的深入配合，除掉了一个个堡垒。
随着 IT 技术的推广普及与全球经济一体化潮流的日益逼近，开展适应新经济环境下的信息化建设己摆在全球企业的面前相对于发达国家而言， 中国企业的愿望显得更加迫切 毋庸置疑，没有被信息化武装起来的企业要在明天的竞争中获得一席之地是难以想象的而且事实表明， 对于中国企业来说， 信息化建设绝非是一盒快餐， 简单的拿来主义并不能行得通， 信息化建设应是企业的一个长期的系统工程， 是先进管理理念与管理方法的构建过程特色信息化应用才是有效促进业务发展，强化企业管理，推动中国企业走向成功、走向世界的法宝。