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1、李志起营销服务机构,经销商管理,新经销商的选择,二零零六年三月二十四日,经销商考察,第一篇,1、你认为经销商选择有哪些标准？ 2、反问自己：能不能把自己提出的经销商选择标准落实到动作（问什麽话、做什麽事、看什麽数据，以验证经销商符不符合着搞准）上？如果觉得可以写出来试试看，如果觉得不行反思一下为什麽总是不能“从理念到动作”。 3、你认为选择经销商的时候学要不需要考虑他做生意的思路是否先进。如果需要，那麽你现在试试看，把这个理念落实到动作具体用什麽动作才能判断这个经销商的思路是否先进。 4、回忆一下自己因经销商选择不当造成市场损失的案例，将其简要地记录下来，并思考个中原因。,课前自我测试题,思路
2、一：选择经销商就像选员工，要严进宽出,要慎重行事，全面调查，经销商一旦选定，就要尽可能地通过 销售证词、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更 好地进行合作。如果经销商选择的轻率，合作一段时间发现“不合格”要换， 这是市场已经被做乱、冲货砸价已经泛滥、超市已经开始将产品清 场、通路已经有较多的即期/破损。此时更换经销商，重新启动市 场，需要面对这麽多遗留问题，你会发现，拯救一个做乱的市场比 启动新市场还难。,选经销商要全面考查起： 1、 实力：经销商的人力、运力、资金、知名度 2、 行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商 3、 市场能力：
3、经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样,思路二：选择经销商时考评要全面,4、 管理能力：经销商自身经营管理状态如何5、 口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为6、 合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入,思路二：选择经销商时考评要全面,营销是谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：“我现在会在这块市场上卖什么产品？在哪些渠道销售？我两年内会跟进哪些新产品？下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？”在经销商筛选过程中
4、要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。,思路三：选择经销商要与企业市场发展策略相匹配,明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售？考虑经销商必须具备的实力经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。 合适的才是最好的。,思路四：大小权衡，合适的才是最好的,思考一下，自己在哪一个环节上概念还不够清 晰？有什麽收获？把体会写下来。,思 考,1、经销商有八辆八吨车，北方八省同行业大客户都知道他的“威名”，这个客户是否会成为你的目标经销商？
5、为什麽？ 2、你怎麽看一个经销商的管理能力？你怎麽判定一个经销商的管理能力能够支撑他跟国际连锁卖场打交道？（注意，别讲口号，别讲动作） 3、你用什麽动作判断经销商现在经营的某个产品做的好不好？对你的产品感兴趣？,课前自我测试题,经销商选择标准一：,行销意识行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识是否先进，往往决定经销商的发展前途。,老式经销商为什么当年能迅速崛起？,1、 过去厂家都是大代理商制，一个代理商垄断几个省的 经销权。 2、 当年，老式经销商和同行小户相比，有车、有钱、（下海早，迅速完成原始资本积累）可以大笔现金提资，又有网络（在各县、市有一些固定的下线大户）
6、。 3、可以迅速将产品分销出去！厂家纷纷找他们代理产品、给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。,现在这些老式经销商为什么又江河日下，渐渐衰退呢？,1、厂家执行密集分销制，经销商开到县、乡级，原来老式经销商的下线大户都被厂家橇走，再想靠几个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能。 2. 厂家现在都要求终端销售，日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力，但老式经销商的大多仍然不能认清形势，及时调整经营思想，还在固案以前的“成功经验，他们不愿给卖场供货，不愿给小店供货。3. 市场变化导致厂家需求变化，老式的经销商不能及时跟上这种变化，于是被越来越多的厂家放弃，失去厂家政策支持的
7、经销商一定会越做越小。,为什么新型经销商这几年发展迅速？,年龄、文化层次的关系，接受新事物较快。他们非常 了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店的想法。不会因为小店单次要货量小所以不送货，他们知道多一 个客户就多一个网络，网络建起来可以销售很多种产品产 生利润，也可以做为跟厂家讨价还价的重要筹码。新型经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求， 成为厂家新庞，自然越做越大。,具体动作：三句问话，两小时观察,第一句：问经销商现在代理的各品项的销售情况 话术： 您现在代理的A产品一个月卖多少？B产品一个月卖多少？A产品在超市渠道一个月能卖多少？C产品在超市渠道卖多少？ 很多经销商会回答“我这里一
8、天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？谁有功夫去算那个细帐？”这就是典型的老式经销商，虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多少量都算不清，当月算不出自己是赢利还是亏本。这种客户属于“神智不清”型，这种客户决不能要。,话术： （求教者的口气）张老板，你好！我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点？ 老式经销商就会告诉你：“有什么特点！这里穷、穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。 新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之
9、地适合找大户大车走货、哪里当地企业发达团购潜力大、以及各城市的在地消费习惯等等。 我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道，但如果他真是一个精明的商人，应该对当地市场基础情况有所了解。,第二句：问经销商当地市场基本情况,话术： 张老板，假如咱们签协议，我们厂找你做代理，您希望我们给你做哪些支持。 老式经销商就会要求：“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。 新型经销商就会要求：“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场、给我支持几个导购帮我进超市做专柜”。这种客户要的是终端促销资源，他
10、们懂得真正的销售是在终端市场实现。,第三句：问经销商需要哪些支持,在经销商开门/关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况。*根本不出去，坐在店里等人上门提货、电话订单*不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成，肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。*每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉。,两小时观察：在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时,实力认证选择经销商如同选员工，了解经销商的行销意识，就像是观察新员工的工作态度与敬业精神，而了解经销商实力
11、，就如同考查一个新员工的学历,经销商选择标准二：,1、 观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太差”。具体动作： 到经销商门店观察一下，看看门店的产品陈列，办公室现场管理做的怎样，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多。,动作分解,2、 了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意规模和流动资金。 具体动作： a、 到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房。 b、 在目测库房面积时，暗中清点一下经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金 一般情况经销商的流动资金是库存资金的24倍。
12、,3、 了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。经销商在行内名气很大，但考察发现该客户是专做外埠农村市场的，他的车、人、网络、主要分布在邻近的县、市市场，而厂家是想要通过他做市内终端市场，该客户虽然在各市、县大户中赫赫有名，但在厂家的目标市场却知名度为零。,如何衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度？ 具体动作： a、 开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标 b、 到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主/采购：某某批发 部您知道吗？他以前经常给您供货吗？您的货都是谁在送? 按以上做法，从厂家的目标终端市场实地调查，才能得到经销商真正对厂家的
13、市场开拓有用的运力（分布在厂家目标终端市场的车辆数）和知名度（在厂家目标终端售点中的知名度）,4、 了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款力 具体动作： a、 与店主“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经 销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况。 b、 侧面问一下经销商的员工，工资发放是否及时充足。 c、 问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史。 d、 问一下该市和临近县、市的其他批发商，该客户有无恶性欠款历史。,市场能力考证经销商的市场能力，如同考证新员工的实工作能力，在以往企业的业绩表现。,经销商选择标准三：,1、了解经销商下线网络和批发阶次,经销商将货分销到终端
14、售点，中间要经过几次通路商的分销中 转，是谓批发阶次。批发阶次到底是“长”些好，还是“短”些好？其实各有利弊： 批发阶次短（经销商可直营零店），则公司推新产品铺货率比较容易 增长；批发阶次长（经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网 络），则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速起销量。,1、了解经销商下线网络和批发阶次,经销商如果只有短网络，则代理的区域市场越大越容易丢失销量 （经销商直营能力无法覆盖整个市场）；相反经销商如果只有长网 络，则只能做成熟产品，无法推新品，而且容易出现二、三批砸价现 象。选择较大区域（地级以上城市）经销商，最好是批发阶次长短结 合，既能直营零店，迅速提升铺货
15、率推新品，又在二、三批市场有较 高的威信可以做通路促销促使成熟产品尽快上量。,具体动作： 可通过查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批市/终端客户询问等方法了解。,1、了解经销商下线网络和批发阶次,2、了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现,a、了解经销商目前正在代理的主要品牌，选定样本品牌。 b、 走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况验证经销商的终端掌控能力。 c、走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定（是否出现恶性乱价、砸价现象）验证经销商对下线客户的价格掌控能力。 d、了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么？用同样方法观察经销商有没有把这个
16、新产品做起来？,3、查验经销商与当地KA的客情,何为KA？当地市场销量最大、形象最好的售点（如：大卖场）。 KA一般都有较高的门槛（如：卖场费用）。如果新选的经销商和KA一 直有密切的生意往来，则厂家就“借壳上市”，减少成本（快速进超 市，少交甚至不交进店费，同时利用经销商客情取得陈列、促销方面 的优惠条件）。 具体动作： 走访KA店，了解经销商现经营产品是否在KA销售，在KA店中 的销量和终端表现、以及是否被KA重视等,管理能力调查经销商的管理能力就如同调查新招销售经理的“管理工作经验”。 常见到不少经销商虽然“身价千万”，但其管理能力仍停留在“练摊”的水平,经销商选择标准四：,分 析,经销
17、商大多数是个体经营，搞得太正规反而会成为成 本包袱，但有些基本的管理不跟上，会直接造成损失和危 害。（如：一般的经销商每年因为库存管理不当货物丢 失、破损、过期、断货造成几万元损失，可能他们根本感 觉不到），一个经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管的 一塌糊涂，他也不可能担负起开发&管理市场的重任。,动作分解,检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求 至少拥有以下基本管理能力； 1、 库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点 一次 2、 人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定 3、 应收账款有明细登记 4、 有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两线制度 5、 有相对正规完整的客户明细资料,
