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1、如果要评选近年来影视行业十大热门词条，“ 并购 ” 绝对不会落选，从2013 年下半年始，以华谊兄弟为首的影视巨鳄开始收购同行业其他影视企业。进入2014 年，这个趋势丝毫没有放缓的趋势，并购的触角甚至开始延伸到影视以外的行业。“ 大鱼吃小鱼 ” ，成为影视圈最残酷却又平常不过的戏码不断在上演，为什么我国会出现影视行业并购的热潮，而影视行业并购背后有什么优势和隐患？一、我国影视行业并购现状1. 鱼龙混杂的市场改革开放以来，我国由计划经济体制向特色社会主义市场经济转型，影视行业也在市场化的道路上探索。而随着人们物质生活水平的提高，精神消费需求也在不断凸显，影视行业等文化传媒企业成为新晋却抢手的市
2、场玩家。目前我国电影收入在大幅增加、院线银幕不断扩张，国产影片的外交交易令人欣喜；社会生活的多样性使受众不断分层，电视剧类型不断多元化，市场和受众更加精确。需求的拉动使得影视行业成为市场中的热门对象，而可观的需求和变动的市场因素共同作用，造成了影视行业的繁荣和“ 乱象 ” 。首先，影视在人们生活中的推广，使得更多人有机会接触这种的媒介，有意向从事该方面的人也相应在增加；同时，影视行业成立门槛低，这就导致行业内既有成熟的影视企业，承拍和制作、出版过多部影片；也有为了一部电影而形成的小公司；甚至还有从未有机会拍过任何作品的小公司。影视行业内企业水平良莠不齐。以电影行业为例，电影市场目前主要由不超过
3、十家龙头企业垄断。根据艺恩咨询即将发布的2012-2013年中国电影产业研究报告显示，2012 年中国电影发行市场份额排名前十位的企业，占据了全国 89.2% 的市场份额，发行市场集中度较2011 年的 85.0% 有明显提升，如图一1。其次，根据不完全统计，中影集团、上影集团、华谊兄弟、博纳影业、光线传媒的电影占据了超过90的电影票房，剩下不足10的份额居然由几乎上百家小的电影公司共同贡献。再次，影视行业的利润和发展潜力惊人，加上国家在十八届三中全会的决定中，关于文化产业有这样的表述： “ 推动文化企业跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组” ，这些都吸引了大量投资的热钱进入。前些年，这些热钱主要
4、是影视剧赞助方面，而从13 年开始，影视行业内并购风起云涌。一方面，行业内并购热潮不减。据不完全统计，2013 年并购金额超过1 亿元的共有7 起，涉及 5 家上市公司：华谊兄弟、光线传媒、华策影视、乐视网和中视传媒。其中华谊兄弟并购最多，共有3 例，包括收购银汉科技50.88% 股权、浙江常升影视70% 股权和江苏耀莱20% 股权，分别耗资 6.72 亿、2.52 亿和 2.10 亿，合计 11.34 亿元。在单个并购案例金额方面，以华策影视最大，该公司以16.52 亿元收购克顿传媒。影视行业并购热潮只是文化传媒并购的一个侧影，又是其中数额最大、并购热潮持续最久的部分。另一方面，2014 年
5、开始，跨界并购频现。 从湘鄂情 (002306) 拟收购中视精彩、 笛女影视两家影视公司各51% 股权，熊猫烟花 (600599)5.5亿元收购华海时代影业传媒有限公司，中南重工(002445)10亿元收购大唐辉煌，到高金食品(002143) 收购印纪传媒 100% 股权、皇氏乳业 (002329) 收购御嘉影视100% 股权、禾盛新材 (002290) 增购金英马72.38%股权、浙富控股 (002266) 收购梦响强音40% 股权，各类业外上市公司都向影视企业来“ 橄榄枝 ” ，如图 22。2.优胜劣汰的并购逻辑影视行业出现的并购热潮是由于变动的市场因素和我国目前的市场状况导致的。对于主业
6、为低增长行业的A 股公司来说，高增长高利润的影视行业更能够满足他们的市场需求。恰逢 2013 年 IPO 受阻，在 IPO 迟迟未 “ 放闸 ” 的情况下，预期通过上市达到多元化发展或补齐短板的影视公司，眼看排队上市无望，和A 股公司一拍即合。今年 IPO 虽然开闸，但是影视企业作为轻资产企业难以大批上市，目前IPO 已经获批的企业仅有万达院线、上影股份以及金逸院线三家。因此还是有大量影视企业愿意被收购，尤其三、四线影视公司。在此时一些正面临转型阵痛期的企业对影视公司刚好青睐有加。大公司的表率彰显了影视公司在A 股市场的潜力。来自万得的数据显示，自2013 年 1 月 1 日至 10 月 30
7、 日，华谊兄弟上涨了233% ，光线传媒上涨了 154% ，华策影视上涨了178% ，乐视网上涨了312% ，中视传媒上涨了109% 。而由于我国目前影视行业良莠不齐，鱼龙混杂，加上影视行业发展方向的大资本化，导致影视并购成为必然趋势。对于华裔兄弟、华策影视这样的龙头影视公司，通过并购的道路巩固、加强自身业务不失为明智之举。而如今，影视剧公司在发展中需要很多资本，尤其是精品影视剧的制作，需要大牌演员、大制作的支撑。目前我国影视剧产业过于分散，数量多但是规模小，业务模式单一，小的影视剧公司没有资本的竞争力。对于龙头影视公司来说，并购又正好能够弥补其短板、增强核心竞争力。他可以通过收购业务上互补的
8、小型影视公司，实现协同效应，增强抗风险能力。优胜劣汰，大鱼吃小鱼的行动模式，被许多专家预测将持续下去，行业洗牌或许还有加速的趋势。北京大学文化产业研究院陈少锋教授表示，这种现象将会至少持续五年。一轮洗牌后，很多公司将被淘汰出局，而留下的将是优质的影视公司。华策影视常务副总经理金骞也公开表示，目前影视产业过于分散，随着产业多年发展，目前已经到了行业整合期，大规模整合并购也随之而来，最终将提高行业集中度，一些专业的、大型的、能制作出优秀影视内容的影视公司将最终存活下来。二他山之石纵观好莱坞，其规模大于国内，影视剧制作水平也更加成熟。然而，在好莱坞，虽然派拉蒙判决后美国影视剧行业垄断现象受制约增加，
9、但是制作的影视剧公司只有几家巨头，他们包揽了绝大多数的发行和市场票房，甚至在大型的影视剧公司之间仍然存在不断并购，数量缩减的趋势。美国影视剧行业企业的发展，可谓是真正的达尔文主义实践效果 优胜劣汰。好莱坞发生过八次轰动全球的并购事件，分别是1985 年新闻集团收购20 世纪福克斯， 1989 年索尼收购哥伦比亚，2004 年 NBC 环球合并成立NBC 环球，2005 年索尼收购米高梅，2005 年派拉蒙收购梦工厂，2005 年迪斯尼与韦恩斯坦兄弟分家，2006 年迪斯尼收购皮克斯， 2008 年时代华纳合并新线。其中， 1989 年就索尼以近50 亿美元并购了另一家好莱坞大电影公司哥伦比亚，
10、其中用34 亿从可口可乐公司购买哥伦比亚的股权，并承担了哥伦比亚公司16 亿美元的附带债务。 哥伦比亚公司原本是自立门户，独立经营，但是受派拉蒙法案的影响，再加上新兴电视的影响，五六十年代的整个电影行业都是危机重重，哥伦比亚公司也不例外。可口可乐和索尼的先后收购给哥伦比亚公司带来了雄厚的资本，使得哥伦比亚公司起死回生。新线于 1986 年上市， 90 年代初开始向迷你型的大制片厂目标发展，业务扩展到了家庭录像、电视播映权买卖、海外发行等，在旗下还专门成立了拍艺术片的好线公司(Fine Line) 。新线曾经出品过奥斯卡最佳影片指环王系列，这样一家业绩十分喜人的公司，为什么会被收购？实际上，新线
11、影片具有制作顶尖娱乐影片的优势，但是由于其自身资本和业务的局限，发行影片数量在减少，为了获得大公司的联手弥补短板， 新线不能不将影片海外发行权统统交给华纳兄弟，系统通过他们的渠道来拓宽影片的海外市场、以及更好地推动数字化平台的发行步伐。如果说新线公司和哥伦比亚公司是为了更好的发展主动或者被动地选择了一条并购之路，那么迪斯尼收购皮克斯，则完全是一场实力的较量，被并购者的话语权基本丧失。2003 年，在迪斯尼和皮克斯已经收获多次成功的合作经验之后，双方开始商讨续约问题，但2004 年 1 月谈判破裂。迪斯尼尽管在动画制作领域举足轻重，但它的强项是传统的二维手绘动画，在3D 即电脑制作动画横行的市场
12、上根本没有太大优势。随着梦工厂等电脑动画新军的崛起，迪斯尼在动画江湖的大哥地位受到了前所未有的动摇。其决定复制皮克斯的成功，独立自主，自力更生，但是却只能收下失败的苦果。由于动画部门是迪斯尼的心脏和核心。既然复制不行，又离不开皮克斯这棵摇钱树，迪斯尼选择了最直接、最一劳永逸的方法 收购。除了华纳并购新线、派拉蒙收购梦工厂、米拉麦克斯与迪斯尼分家、索尼收购米高梅、索尼收购哥伦比亚、 新闻集团收购20 世纪福克斯、 环球被卖来卖去这些案例外，还有一些并购限于篇幅没有提及，比如维亚康姆对派拉蒙的收购，华纳同时代的合并等。被收购公司无一例外都是由于发展策略的失误、反垄断等政策的制约、没有认清时代发展的
13、需求导致公司陷入困境， 或许希望谋求更大的发展空间，最终自愿或者被迫为发展形势更为良好的优势公司并购。但从美国影视行业的并购可以看到，在经济高度发达的市场，电影是一门艺术，但同时也是一种商品，要想持续不断地制作电影，必须有强大的资本做后盾。片子不卖座，公司没有资本，只能任人宰割，像环球那样被卖来卖去。当中国影视行业逐渐放开被政府管制和监控的绑手架，进一步深入市场化，资本的力量将会决定企业的话语权。因此，借鉴美国的经验，可以得知，在中国目前良莠不齐的影视行业境况下，将会不断面临行业不断洗牌，直到最后形成势力均衡的场面，而这一均势又会随着企业自身的发展和行业的变动发生改变。影视公司将在竞争下不断达
14、到动态竞争和均势，而能够存活下来的，永远都是真巨头，有实力者。三并购的甜蜜和痛苦前文提到，我国目前影视行业产业分散，鱼龙混杂，随着市场不断完善，竞争深入，想要谋求长远的发展，影视集团必须从单一到多元化的转型，包括衍生项目的开发、开拓稳定渠道及进一步开发内容附加价值。目前我国的影视市场粥多僧少，尤其是质量不高、对产业没有提升价值的小型影视公司过多，因此并购热潮在所难免。通过美国的经验可以看出来，许多大的影视集团都依托资本市场来实现并购，获得新的发展纪元。对于小公司来说，通过这次IPO 受阻就能够清晰认识到，并购使得它们不仅可以获得有效的产品销售渠道，依托大公司一方面保持自身特色，另一方面开展新渠
15、道，更重要的是可以更容易地进入资本市场。但是并购不会保证成功的康庄大道，它同时也会面临许多考验。第一，我国目前影视行业发展水平仍然不高。北京大学文化产业研究院陈少锋教授认为，影视产业虽然在这几年有了较大发展，不过影视产业大的格局并没有发生变化，影视产业公司还处于小而散的状态，影视产业在影视剧、电影荧幕方面的数量上已经过剩，大量资本进入短时间内也只是推高了影视产业资产估值，同时也带来了高风险。国内影视类公司数量虽多，但普遍规模较小，而且业务模式单一，抗风险综合能力弱，这些都在客观上推动着行业内的资本整合，但同时也埋藏着很多风险，一些对影视产业不熟悉的业外公司贸然进入，大笔资金很可能打水漂。第二，
16、资本不是万能的，核心竞争力是长远发展的基石。当年日本收购哥伦比亚公司，在国际上曾引起轩然大波，以为好莱坞从此沦陷了。因为哥伦比亚可是美国影视文化的象征，连注册商标都是美国的自由女神像。对此，美国举国上下一片惊呼：日本人打算连美国的文化都要夺取吗？但是后来的发展证明，在电影项目的制作核心环节都被好莱坞把控，仅靠资本的力量要实现大翻身，只能是痴人说梦。第三，并购企业需要各个层面的磨合。一是在发展方向上，应该有统一的共识；二是业务上，并购公司，尤其是对于并购方，应当能够优势互补，而不是花了大笔资金添加重叠业务，浪费成本；三是企业文化层面的融合。并购的完成并不代表并购的成功。美国著名企业管理机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出，只有20% 的企业并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80% 的并购都以失败告终。“ 管理之父 ” 德鲁克认为，由于文化的冲突，80% 的国际并购都是失败的。3可见，通过并购来实现发展的确有其利处和优势，但是要收获甜蜜的果实，仍然要先克服并购带来的“ 并发症 ” 。注释：1.图片来源自 2012-2013年中国电影产业研究
