人力资源教学案例(人力资源规划)

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1、人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例 1：某建筑公司的人力需求预测案例 2：亚实公司聪明对待离职员工案例 3：网星公司的员工保持策略案例 4：通联集团 2003年度人力资源管理计划案例 1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测 某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广 州本地人， 文化层次相对较高。 作为一线的建筑工人， 大部分来自原广州郊区城 乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”） 。 随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发 展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更 是

2、异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担 了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。 但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧， 有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。 为满足对人员配 备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。 为应付紧张的用工需要， 人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大 幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员 工年龄偏大等。 经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部 门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才

3、几个月，就不得不再去招聘新的顶替 者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。 为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解 决这一问题和消除其对组织影响的方法。 专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变 成城区之前， 招工基本上还不太困难。 随着城市的日益扩大化， 城郊的农民工的 数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。 因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。 在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公 司决定采用趋势预测法， 建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将 这趋势

4、线延长，就能推测将来的所需员工人数。 公司在过去的 12年中，工人人数如下表所示表公司过去 12 年工人数量年份1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 人数510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 结果，预测值与实际情况相当吻合。 至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待 今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划， 根据总 规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。案例 2：亚实公司聪明对

5、待离职员工“终生交往”让人才流而不失 对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员 工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。离职员工仍被看作公司的人力资 源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员 工向公司传递了市场信息， 提供合作机会， 介绍现供职机构的经验教训，帮助公 司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。 为了和离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管 理从员工决定离职的那一刻起就开始了。在该公司，不管是公司工作多年的老员 工，还是那些发现不适应提出要走的新员工，在他们提出离开时， 一般

6、都会得到 公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。公司规定在每个员工离职前必须做 一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的原因，如果是公司管理方面的问题， 公司会充分重视， 并努力去改善。 值得一提的是， 公司还十分关心他们今后的发 展和去向， 甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。从另一个角度讲， 离开公司 的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为公司带 来新的资源。 公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管” 。这个 主管的工作， 就是特殊的人事档案， 跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包 括结婚生子之类的细节。一旦发生变化，公司会在24 小时内对档

7、案做出更改。 只在是曾在公司效力的前雇员， 都会定期收到内部通讯， 并被邀请参加公司的聚 会活动。 公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返 公司效力。“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的 交往，无法面对留下来的那些人。而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现 有人员最大的尊重， 让他们感觉到温暖和信任。 而且对于企业文化的建立和企业 品牌的树立有着深刻的影响。 ”公司人力资源部部长强调了这一观点。同时指出： 聘用“回头好马”既可以降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。 对于备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以 求留住优秀

8、的员工。而亚实公司面对日益激烈的商业竞争，摒弃了“终生员工” 的概念，更愿意和员工保持“终生交往” ，以崭新的态度来看待人才流失和留住 的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的 离开。 鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越 留越多。对于其中的奥妙，公司刘总一语道破天机：“公司培养出去的科技人员 对企业有一种感情情结， 这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效公司。 ”案例 3：网星公司的员工保持策略有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提 网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等

9、，产 品主要面向国内市场。 据统计，网星公司1997 年和 1998 年的雇员流失率分别为16%和 20%。由 于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中 心” 。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续 上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。 网星公司决定聘请人力资源管理咨询公司，组成一个专门小组，来解决这 个问题。 工作第一步是确定研究对象。经过仔细研讨， 将公司所有部门的管理人员、 市场人员和工程师作为研究的对象。 其次是确立研究目标。就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能 地降低离职率。这种保持策略

10、的建立分为两步：首先，通过调查研究，找出公司 雇员流打的主要原因，针对这些原因，寻找可能的解决途径；其次，通过内部 各主管人员的充分交流和讨论，确定最后的分步实施计划。 在分析网星公司经理人员和工程师流失的原因时，工作小组考察了公司人 事部 1997 年的雇员人事记录。 为此，工作组决定对流失原因进定量和定性调查。 调查分为两个阶段。 第一阶段为问卷试调查，主要是调查员工的满意度。调查采用匿名形式， 目的是为了保证调查的真实性。问卷内容主要包括三个部分：1 基本信息； 2 工 作满意度； 3 流失意图和产生辞职想法的原因等。工作小组采用随机抽样，抽取 200 名员工作为调查对象，最后共收回有效

11、问卷180份。 根据以前离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺 乏竞争力、晋升机会太少， 没有成就感和管理制度混乱是网星公司经理人员和工 程师辞职的主要原因。 虽然通过问卷调查获得了导致雇员产生辞职想法的主要原因，但还无法了 解围绕这些原因而可能存在的深层次的、具体的原因。 为此工作组决定时行第二阶段的工作。 第二阶段主要是举行了由公司管理人员、市场人员和工程师参加的小组讨 论。不仅可以提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能帮助研究人员从深层次 上获得对目标群体的认识。如可以了解数字背手隐藏着的人们内心深处的想法， 捕捉不同特征的人在思想认识上的差异等。 从讨论的结果来看，一

12、般员工和骨干员工对某些工作要素不满和产生辞职 想法的具体原因上虽然没有显著的区别，但是骨干员工更强调晋升和管理制度。 结合员工流失原因，工作小组就减少员工的流打问题，提出自己的主要设 想，见表 1-2 所示 表 1-2 导致员工可能流失的原因和可能的解决途径 工作要素导致员工可能流失的原因可能的解决途径 薪酬本行业薪酬普遍偏低 公司内部收入分配不公平 员工收入与贡献不挂钩是高级开展薪酬调查，关注市场薪酬水 平健全员工绩效考核系统 借鉴国外同行的经验， 考虑员工管理人中央委员高级工程师离 职的主要原因持股方案工作晋升晋升机会少，感觉前程暗淡 公司业务发展太慢，所能提供 的职位偏少 公司管理人员只

13、升不降工作丰富化 工作轮换 内部提升为主 如有可能扩大公司的业务 实行竞争机制， 做到能者上， 庸 者下 为员工做职业生涯设计， 规划他 们的未来 管理制度部门间隔阂大，协作少 上下级沟通不畅，方式单调管 理不明，职责不清管理层的决 策缓慢打破部门界限，加强交流 增加上下能沟通渠道， 如召开座 谈会， 设立建议箱，电子邮件等。 增加一些联谊活动， 联络员工感 情，重新明确管理者的职责权 限。 工作成就感个人预期目标和公司发展目标 差距较大 研究人员接触新知识机会少工 作缺乏挑战性开展员工调查 提供技术培训或进修机会 赋予研究开发人员的新任务， 开 发前沿性的产品工作小组就这些改进方法， 又接连

14、找了 5 批管理人员和研发人员进行座谈， 深受他们的欢迎。 绝大部分员工表示， 如果公司以后能够朝这方面努力改进，他 们将选择继续留在公司而不再“跳槽” 。案例 4：通联集团 2003 年度人力资源管理计划对相关的人力资源管理工作作出全面的安排 通联集团成立于 1990 年，主要生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低 廉，加上管理得力， 使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的 发展，通联集团 1997年开始走多元化经营之道， 到 2002 年，先后开发出的主要 新产品有洗衣机、微波炉等。 为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人力资源部制定了2003 年度人 力资源管理计划如下。

15、 通联集团 2003 年度人力资源管理计划 一、职务设置与人员配置计划 根据公司 2003 年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司 2003年的职务设置与人员配置。在2003年，公司将划分为8 个部门，其中行政 副总负责任政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、 销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部.具体职务设置与人员配 置如下： 1、决策层（ 5 人） 总经理 1 名、行政副总1 名、财务总监 1 名、营销总监1 名、技术总监 1 名。2、行政部（ 8 人） 行政部经理 1 名、行政助理 2 名、行政文员 2 名、司机 2 名、接线员 1 名。

16、3、财务部（ 4 人） 财务部经理 1 名、会计 1 名、出纳 1 名、财务文员 1 名。 4、人力资源部（ 4 人） 人力资源部经理 1 名、薪酬专员 1 名、招聘专员 1 名、培训专员 1 名。 5、销售一部（ 19 人） 销售一部经理 1 名、销售组长 3 名、销售代表 12 名、销售助理 3 名。 6、销售二部（ 13 人） 销售二部经理 1 名、销售组长 2 名、销售代表 8 名、销售助理 2 名。 7、开发一部（ 19 人） 开发一部经理 1 名、开发组长 3 名、开发工程师 12 名、技术助理 3 名。 8、开发二部（ 19 人） 开发二部经理 1 名、开发组长 3 名、开发工程师 12 名、技术助理 3 名。 9、产品部（ 5 人） 产品部经理 1 名、营销策划 1 名、公共关系 2 名、产品助理 1 名。 二、人员招聘计划 1、招聘需求 根据 2003 年职务设置与人员配置计划， 公司管理层人员数量应为96 人，到 目前为止公司只有83 人，还需要补充 13 人，具体职务和数量如下： 开发组长 2 名、开发工程师 7 名、销售代表 4 名。 2、招聘方式 开发组长：社