《生產計劃與物料控制(224頁)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生產計劃與物料控制(224頁)（244页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1生产计划与物料控制2生产的本质运用材料 (机械设备(人 (结合作业方法(使用相关检测手段 (在适宜的环境 (，达成品质(成本 (交期 (谓之生产。运用“ 5成“ Q、 C、 D”的活动 生产35估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。5预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，
2、对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。6二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。7订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所
3、需的材料除部分通用品 /标准品外，需要每次订购。8三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。9生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法 管理目标10明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准
4、时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。11销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求 制造命令人事部门 采购部门 制造部门产品 /工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作12产销协调方式客户销售部门 生管部门 制造部门 订单下达 交期回复订单通知 交货期确认 /通知交期变更通知 交期变更协调 /确认制造命令 生产变更通知13销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产
5、、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。14综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年 7月 2002年 8月 2002年 9月销售 生产 库存 销售 生产 库存 销售 生产 库存销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日说明： 1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。15定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料 等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因
6、及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。16日常产销工作链接流程图客户 销售部门 生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)a)b)常反应(C)c)告17生产计划的内涵一方面：为满足客户要求的三要素“ 交期、品质、成本 ” 而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素 “ 材料、人员、机器设备 ”的适切准备、分配及使用的计划。18生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在
7、适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。19生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。20生产计划的种类划分种类 对象 期间 期别大日程（长期）长期生产计划 产品群 23年 季年度生产计划 产品群、产品别 1年 月中日程（中期）36月生产计划产品别 季、半年 周、月月份生产计划 产品别、零件别 月 日小日程（短期）周生产计划 产品别、零件别 周 日日生产计划 产品别、零件别 日 小时21生产计划的内容1、生产什么东西 产品名称、零件名称；2、生产多少 数量或重量；3、在哪里生产 部门、单位；4、要求什么时候完成 期间、交期；2
8、2生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。23生产计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准基准日程表 ；加工及装配批量材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟定库存计划的标准 库存管理分区； 订购周期； 订购点 、 订购量； 安全库存 、 最高库存 、 最低库存 。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！2
9、4途程计划途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。25途程计划的内容标准途程（ 、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ 程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（ 用的材料、材质、尺寸 /规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途
10、程计划是根据产品的设计图纸 /资料，就各项目分别设定26途程计划的要点1、充分考虑 Q、 C、 Q”品质要求是否过高、“ C”成本的可控制性、 “ D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。27途程计划的编制“途程计划表 ” 须对下列内容进行规范 :1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。28途程计划表简图 工号 产品 区分盖图号 名
11、称 人数 /机人序号 工序 作业内容 机械、工具 作业人员准备 主体01 画线 石笔、直尺 10分 1分02 切断 切断机 10分 1分03 切角 将角切下 (45度 ) 发角机靠模 10分 5分04 弯曲 曲率 标尺、弯曲机 5分 4分05 折弯 预备折弯 游标尺、折弯机 10分 6分0607缓急顺序 材质 原料尺寸 需用数量 工程分类 工事分类开始 完成18 15 角钢 机械 专用29负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必
12、不可少的。30负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。31负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段 /工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。32生产能力的掌握能力（人 /机）=1个月开工日数 每天平均
13、实际工作时间开工率 人员或机械（台）数人员开工率 =出勤率 （ 1械开工率 =开机率 （ 13生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员 /设备。34案例某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由 户订单明细表：产品 A B 00 500 200交期 30天35 产品别、机械别负荷产品 制程 使用机械 标准工时 /个 负荷（工时）A(300) 甲 ) 00=96（ H） 乙 ) 300=72(H) 甲 ) 300=54(H) 丙 ) 300=45(H)B(500) 乙 ) 500=170(H) 丙 )
14、500=40(H) 甲 ) 500=125(H)C(200) 甲 ) 200=86(H) 丙 ) 200=50(H)说明 :甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：甲 3台、乙 1台、丙 2台机械能力（单机）=25(天 ) 8(小时 /天 ) 90%=180(小时 )基准能力 :甲机械 =3 180=540(H)乙机械 =1 180=180(H)丙机械 =2 180=360(H)36 机械别、制程别负荷机械 产品 制程 负荷（ H） 负荷合计（ H）甲A 96361A 54B 125C 86乙A 72242B 170A 45丙 B 40 135C 5037 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600 540(能力 )360(负荷 )180242(负荷 )135(
