《明晰权责，建设高效的广厦控股母子公司集团管控运行机制(攀成德)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《明晰权责，建设高效的广厦控股母子公司集团管控运行机制(攀成德)（108页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、广厦控股咨询项目 明晰权责，加强管控，完善总部，建设高效的广厦控股管理机制 （最高领导汇报版） 广厦控股咨询项目 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第 2页 报告摘要 本报告为本次咨询项目阶段性的工作总结和文本性成果，并提出后期工作开展思路。 本报告共分五个章节： 第一章简单回顾本次咨询项目的总体计划； 第二章详细阐述 广厦控股管控重点、权责划分、运行机制以及核心管理流程设计； 第三章重点介绍广厦控股决策机制优化方案，针对广厦控股的组织保证，应尽快完善的核心职能与变革管理工作计划进行深入探讨； 第四章系统 介绍 广厦控股总部绩效考核管理体系建立的思路和具体考核实施步骤，明确绩效考核结果在绩效工资
2、发放、岗位晋降档、岗位调整以及员工培训等领域的综合运用； 第五章 就建筑业和房地产业行业发展的核心问题给出了一些建议。 广厦控股咨询项目 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第 3页 报告目录 第一章：项目工作完成情况 第二章：梳理集团管控体系 一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案 一、总部的组织保证 二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系 一、绩效考核体系的设计思路 二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力 一、建筑业 二、房地产业 广厦控股咨询项目 上海攀成德企业管理顾问有限公司
3、第 4页 广厦控股母子公司定位与 广厦控股集团管控模式 广厦控股 组织结构 优化 设计与组织手册编写 项目整体计划确认 本项目旨在为 广厦控股设计适应市场变化的母子公司集团管控模式和总部组织结构与用人机制优化 。 此计划为协议计划。 1 1广厦控股管理 现状诊断 2 广厦控股母子公司核心管理流程与决策机制优化设计 广厦控股公司总部绩效管理体系改进建议 广厦控股人力资源评估与需求分析与建议 3 3周 4 6周 4 广厦控股房地产与建筑的管理与发展模式的分析 咨询方案汇总 7周 广厦控股咨询项目 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第 5页 报告目录 第一章：项目工作完成情况 第二章：梳理集团管控体系
4、 一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案 一、总部的组织保证 二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系 一、绩效考核体系的设计思路 二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力 一、建筑业 二、房地产业 广厦控股咨询项目 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第 6页 广厦控股母子公司集团管控基本原则 坚持 “ 适度集权、有效监管 ” 的原则，公司总部对核心管控重点进行集中管理和统一指挥，从体制上保证公司战略、目标、计划、财务、投融资和用人机制的高度统一。 坚持 “ 自我发展，重点扶持 ” 的原
5、则，公司总部对不同的集团和直管公司根据企业的不同特点采取不同的管控力度，建设集团与区域集团强调自我发展，房产集团与直管企业加强监管，扶持培育。 坚持 “ 统筹兼顾、利益均衡 ” 的原则，在资产、财务清晰的基础上，各下属企业之间资源共享，效益互动，共同发展，共同进步。 坚持 “ 职责清晰、管理流畅 ” 的原则，在保持组织机构基本一致基础上，明确部门及岗位职责，建立科学、有效的运行机制。 坚持 “ 简明快捷、便于操作 ” 的原则，在母子公司的运行过程中，加强工作流程建设，提高控股总部和下属企业的运行效率。 广厦控股咨询项目 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第 7页 在广厦控股集团管控基本原则指导下
6、，分战略投资管理、财务资金管理、运营管理、人力资源管理和审计监察管理五个方面对集团管控运行机制进行详细阐释 审计监察管理 人力资源管理 运营管理 财务资金管理 集团管控重点 战略投资管理 广厦控股咨询项目 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第 8页 战略投资管理的核心在于战略规划的统一部署 战略规划制定 总部 房产集团 /直管企业 建设集团 /区域集团 分 工 公司总部战略投资部负责制定和调整公司总体战略规划，各下属企业提供建议 房产集团和直管企业的战略规划制定由总部战略投资部主持制定，房产集团和直管企业协助 建设集团和区域集团在公司总体战略规划框架下自行制定本单位的战略规划，总部战略投资部负责
7、指导并备案 工 作 方 式 目的意义 关键步骤 关键控制点 前提条件 考核重点 确保公司按照最高领导制定的公司愿景与使命健康发展 总部战略投资部负责整合资源，提出发展思路和规划草案，交领导审批 战略规划方案必须符合企业发展所面临的内外环境状况 公司最高领导应提出相对稳定的较长时期的公司发展愿景 战略规划制定是否吻合最高领导思路？可行性如何？ 广厦控股咨询项目 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第 9页 和资本运营及对外投资活动决策的集中管理 投资决策制定 总部 房产集团 /直管企业 建设集团 /区域集团 分 工 广厦控股所有资本运营和对外投资活动都由总部统一制定年度投资计划，对投资项目进行论证审
8、批和具体实施 各下属企业可以积极收集信息提供建议，但不具备投资权限 资本运营和对外投资活动 是指控股公司除对内资本性支出以外，对其他有利于提升控股公司综合竞争实力，保持控股公司可持续性发展的对外合作、联盟、兼并、收购、转让以及改制等战略性投资活动 工 作 方 式 目的意义 关键步骤 关键控制点 前提条件 考核重点 确保公司对外投资的收益和风险控制 ， 保证公司的可持续发展 总部战略投资部负责制定投资计划 ，进行投资论证 ， 拟定投资方案 ， 交公司领导审批 投资计划必须与公司发展战略相匹配 投资方案必须保证收益的可实现和规避风险 公司最高领导应依据投资论证进行决策，明确投资项目的根本目的 投资
9、计划是否与公司资源相匹配？ 投资论证是否充分？ 投资方案是否严格遵照最高领导指示？ 广厦控股咨询项目 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第 10页 财务管控的关键在对下属企业垂直领导（即下派财务总监或财务经理）的基础上， 规范财务核算 财务核算 总部 房产集团 /直管企业 建设集团 /区域集团 分 工 总部财务管理部制定会计核算制度，规范会计科目至三级科目 根据会计核算制度制定三级科目以下细化科目，报总部审核 按总部要求提供相应的财务会计报表 工 作 方 式 目的意义 关键步骤 关键控制点 前提条件 考核重点 保证公司会计核算的规范性和可控性 总部财务部征询成员企业意见制定相应核算制度 组织制度
10、学习 、 执行和检查 会计科目设置符合要求 会计报表提供及时准确 成员企业对会计核算制度的理解和接受 会计核算科目设置是否满足制度要求 ？ 会计报表是否按规定要求报出 ？ 广厦控股咨询项目 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第 11页 有效实施费用预算管理 预算管理 总部 房产集团 /直管企业 建设集团 /区域集团 分 工 组织制定总体费用预算、协调下属企业之间预算额度，根据特殊情况调整预算 审批房产集团 /直管企业预算外支出 审批建设集团 /区域集团重大预算外支出 组织预算执行差异分析 根据销售预测，编制预算上报，根据总部要求调整预算 审批预算内支出 进行本企业预算执行差异分析 预算外支出报总
11、部审批 重大预算外支出报总部审批 重大预算外支出 可根据企业实际情况按款项明细如业务费用、招待差旅费用、固定资产购置费用等进行详细拟订 工 作 方 式 目的意义 关键步骤 关键控制点 前提条件 考核重点 控制集团成本 ， 提高整体竞争力 总部组织费用预算编制 ， 协调确定下属企业预算 按费用支出审批流程执行预算 年度中期或年末进行预算分析 预算的确定 预算外支出的审批 预算内外费用支出流程的严格执行 预 算编 制工作 的配 合情况 ？ 预 算执 行结果 ？ 审 批流 程的履行情况 ？ 广厦控股咨询项目 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第 12页 相对集中的资金管理和统一的融资担保管理（ 1/2
12、） 资金管理 总部 房产集团 /直管企业 建设集团 /区域集团 分 工 总部规定允许开设帐户的银行，下属企业在相应的银行中 设立收入和支出帐户 总部与开户银行总行达成协议，对下属企业的收入帐户设置限额，帐户余额超过限额时自动划转至总部资金账户，总部对资金统一调度管理 组织根据预算编制集团资金计划 据月度资金计划按月为成员企业拨付资金 设置风险资金，抵御财务风险 根据预算编制资金计划报总部，据实际需求按月报总部请款 下属企业对拨付资金有合理使用的权利 收入限额 可根据企业需要设置不同额度，主要为了防范突发资金风险 工 作 方 式 目的意义 关键步骤 关键控制点 前提条件 考核重点 极大的避免资金
13、沉淀 ，由控股公司灵活调用 ，提高资金使用效率 提高下属企业有计划的使用资金的意识 收支严格分离 与银行达成协议 ，收入自行划转 编制资金计划 按月拨付使用资金 收入划转 资金计划 资金拨付 总部和成员企业均设置风险资金以备不时之需 资金计划编制的相对准确性 公司最高领导原则上应根据资金计划进行资金调拨审批 资金计划制定的及时性和准确性 ？ 资金划拨的及时性 ？ 广厦控股咨询项目 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第 13页 相对集中的资金管理和统一的融资担保管理（ 2/2） 融资和担保管理 总部 房产集团 /直管企业 建设集团 /区域集团 分 工 总部收集融资信息， 下属企业提供可以筹集资金的
14、渠道、数量等信息 总部根据资金需求情况，选取资金成本最低的融资方式 对于总部的融资渠道，由总部主持融资 对于下属企业的融资渠道，由总部授权下属企业主持融资，总部可以给予担保或要求其他下属企业提供担保。所筹集资金采取总部与下属企业内部借贷的形式移交总部，借贷利率可以按银行贷款利率执行也可以稍稍高出银行利率，作为对下属企业的奖励 工 作 方 式 目的意义 关键步骤 关键控制点 前提条件 考核重点 融资紧密联系资金需求 ，避免融资盲目 获取最低的资金使用成本 融资信息收集 拟定融资方案 融资 内部交易 融 资信 息的收集 融 资方 案的选择 内 部借 贷利率的确定 相对准确的资金计划配合融资 内部借贷利率符合双方要求 所有融资由总部统一规划执行 ？ 能及时准确地提供融资信息 ？ 广厦控股咨询项目 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第 14页 财务信息的准确性、透明化 财务信息 总部 房产集团 /直管企业 建设集团 /区域集团 分 工 总部组织下属企业配备财务信息软件，总部对下属企业的收支核算、帐户资金管理、资产变动等进行实时监控 下属企业可与选用总部所采用的财务信息软件，也可以自行选择，但必须保证财务软件系统的兼容性 工 作 方
