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1、第6章 企业集团的资金运筹,6.1 企业集团筹资管理 6.2 企业集团投资管理 6.3 企业集团分配管理 6.4 企业集团资本经营,6.1 企业集团筹资管理,一、融资概述 （一）融资的含义 较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的“活性“资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。,（二）融资政策,融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。,1、融资规划 在集团战略发展结构的总体框架下，根据与集
2、团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排。,2、融资质量标准 融资的质量主要包括如下几个方面：成本、风险、期限、取得的便利性、稳定性、转换弹性以及各种附加的约束性条款等。,3.融资决策制度安排 主要涉及到两个基本方面：一是总部与成员企业融资决策权力的划分；二是融资执行主体的规定。,融资决策权力的划分,（1）总部的融资决策权，主要包括： 融资政策的制定、解释与调整变更权； 对集团整体战略发展结构以及投资政策的贯彻实施产生直接或间接重大影响的融资事宜的
3、审批与决策权； 涉及股权控制结构以及对企业集团财务安全产生较大甚至重大影响的融资事宜或资本与债务重组的审批与决策权； 一些非常的、例外融资事项的决策与处置权。,（2）成员企业的融资决策权,对于重大的融资事项，各成员企业均不具有直接的决策权。但当某项重大融资事宜涉及到成员企业的切身利益时，作为独立的法人主体，成员企业可以提出自己的设想，并对拟融资事项以书面的形式对其必要性与可行性提出论证说明，以此作为向总部的立项申请。 对于那些既不影响集团整体的战略发展结构，也不违背投资政策，更不会导致总部对成员企业股权结构改变或增大集团整体财务风险的一般性融资事宜，依据融资项目年度内累计金额的大小，分别可以采
4、用成员企业决策后报总部备案或完全自主决策并无需上报总部的处理方式。,2融资执行主体的规定,二、资本结构规划,（一）资本结构的含义及规划的基本思路 对于管理总部或母公司而言，在资本结构的安排上，除了需要从上述三个方面对自身的资本结构风险性、成本性以及效率性进行考虑外，还必须关注另外五个方面的问题：,1母公司现有的或目标资本结构是否足以保持对子公司及其他重要成员企业的控制能力，即是否具有相当的资本优势，以发挥强大的资本杠杆效应； 2子公司的资本结构是否具有良好的成本性、安全性及效率性特征，且不会对母公司的资本结构产生不良的连锁反映；,3母公司在子公司，特别是非全资子公司中的股权份额与比例是否足以抵
5、御或防范潜在投资者的介入与收购威胁； 4母公司能否卓有成效地借助在子公司的股权，并通过子公司对外控制权力的延伸，进一步扩展资本的杠杆效应。 5母公司为了从整体上谋求一个最佳的资本结构，并集中财务资源强化核心主业，需要考虑是否有必要将某一或部分子公司剥离让售货分拆上市，或者如何通过债务重组，实现资本结构的改善与优化。,(二)资本成本与融资风险控制,1资本成本 融资风险 就融资角度，企业集团规避融资风险的途径主要包括这样几个层次：一是管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系,
6、二是子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系； 三是当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。,（三）资本结构规划的方法,主要方法有：EBIT-EPS规划法、自由现金流量规划法以及综合因素分析法等。,三、融资监控与融资帮助,（一）融资监控 对于重大的融资事项的监控方面，总部的相应安排是： 1审查子公司等成员企业的融资项目是否业已纳入融资的预算范畴，融资的规模、结构、期限
7、以及具体的进度安排等是否符合预算规定； 2无论是由谁具体执行融资事宜，总部都应当由专门的机构与人员共同介入，以随时掌握融资的进度、到位情况及可能发生的问题，即遵循实时控制的原则；,3在融资过程中，融资执行主体必须将融资的具体情况，会同总部专门结构与人员所掌握的情况，报告给管理总部； 4资金一旦到位，必须及时交由用资单位投入既定项目，并按照总部要求，定期或不定期地将所筹资金的使用情况报告给管理总部，任何成员企业未经总部批准，不得擅自改变融资用途； 5对于未纳入预算的例外或追增融资项目，用资单位必须连同申请支持性理由与可行性报告以书面形式呈报总部审批。在未得到总部批复之前，任何子公司或其他重要成员
8、企业不得自作主张。,（二）融资帮助,主要表现为：相互抵押担保融资、相互债务转移、债务重组以及通过现金调剂或通融解决其中某一成员企业债务支付困难等。,四、融资效果评价与还款计划安排,（一）融资效果评价 分为两个方面： 一是融资的完成效果，评价的依据是企业集团的融资政策与融资预算； 二是所融资金的使用效果，评价的依据除了融资政策与融资预算外，主要是通过对融资运用情况的追踪分析，考察是否符合投资政策的要求以及是否达到了投资的预期目的。,其中在对融资完成效果进行评价时，管理总部需要考察的内容包括 1融资的总规模、资本负债的比例是否符合融资预算的要求； 2融资进度是否按照融资预算的时间安排进行的； 3融
9、资成本是否符合经济原则，成本确定的依据是什么，这一成本是否有助于融资效率的提高，是否发生了相对的浪费，可以降低的幅度多大,4融资的期限结构与否符合融资预算的要求，如果发生了变更，原因何在，是否会对未来的投资活动产生不利的影响，可能的影响程度多大； 5融资来源有哪些附加性约束条款，这些约束条款是否会对企业集团未来的发展产生不良的影响，或可能会带来哪些隐含成本或潜在的风险损失，程度多大； 6在融资过程中，执行主体是否严格遵循了法定的程序，有无非法的筹措费用开支； 7筹措到位的资金是否由用资单位及时投入了约定项目，是否由于融资效率低下、时间进度不相符而影响了投资的需要，程度多大，等等。,（二）还款计
10、划安排,还款计划安排的主体是具体的用资单位,6.2企业集团投资管理,6.2.1投资政策包括:投资领域,投资方式,投资质量标准,投资财务标准.,一、投资领域,1、由管理总部确定； 2、是对集团整体及各层阶成员企业（特别是重要成员企业）投资活动的有效范畴，如产业性质与产品系列定位、市场开发与渗透区域等作出的限定； 3、需要依托核心能力的母体衍生或支持能力； 4、是集团战略发展结构的具体体现；,二、投资方式,投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、介入市场竞争的具体方式； 投资方式是贯彻集团战略发展结构与投资政策、谋求市场竞争优势、实现投资战略目标配套的战术性支持。,三、投资质量标准,是指管理
11、总部对企业集团系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。,四、投资财务标准,投资报酬率： 投资财务标准是管理总部基于谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值增值目标而对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。,（一）投资收益的数量标准,1投资收益数量标准厘定的依据 2投资收益数量标准指标体系 包括：经营性资产销售率、经营性资产收益率、主导业务经营性资产收益率、主导业务息税前经营利润、主导业务净资产收益率、净资产收益率等基本指标。,（二）投资收益的质量标准,总部对自身及其各层级成员企业投资收益质量标准的把握，包括如下方面： 1收益来源
12、的稳定可靠性 2收益的时间分布 3收益的现金支持能力,6.2.2企业集团固定资产投资政策与管理策略,一、固定资产投资决策制度安排 在现代企业制度下，固定资产投资的决策与管理制度的设计必须遵循企业集团治理结构的基本特征，并纳入集团战略发展结构的的目标规划，推动核心竞争能力的不断强化。,集团总部在将固定资产投资具体实施权与日常经营管理权赋予各层阶成员企业 强化对成员企业固定资产投资、运用及其效果的监控的力度 明晰项目责任（归口）制度，包括项目法人负责制与项目归口责任人负责制。,项目法人负责制是购建的固定资产归口哪一成员企业，相应的具体管理工作与管理效果便由该成员企业负责，并由总部对其业绩进行责任考
13、核。 项目归口责任人负责制依据成员企业的性质的差异分别可以分为两种形式： 与管理总部存在资本纽带关系的成员企业，可以分为董事经理负责制和项目经理负责制。,二、固定资产折旧政策,（一）固定资产折旧政策的类型 对外报告遵循社会折旧政策；纳税调整依据税法折旧政策；内部折旧政策完全依托自身管理与控制的需要相宜选择；,（二）社会会计折旧政策与税法折旧政策的选择 需要考虑的首要问题是：怎样更有利于市场价值最大化；怎样更有利于纳税现金流出的最小化；,三、企业集团内部折旧政策（规划）,四、固定资产存量重组,1、概念：固定资产存量重组，是指企业集团为合理存量固定资产规模，优化存量固定资产质量与配置结构，最大限度
14、地提高存量固定资产的利用效率，推进整体战略发展结构目标的实现，而对存量固定资产实施的重整组合策略。,2、指导思想与基本策略：,（一）存量固定资产的有序调拨-谋求核心主导产业/业务优势 （二）存量固定资产的有效置换与结构优化 -遵循经济性与效率原则，剥离不良或不适用的存量固定资产,（三）实现有形资产与无形资产间的对称协调-利用无形资产的胶合功能与催化激活功能，消除有形资产与无形资产的“对称破损”（四）实现资产重组的配套性-统筹兼顾,6.2.3企业集团无形资产投资政策与管理策略,一、无形资产的特性与功能 无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。 特性与功能： （一）本质的财富性
15、（二）功能的利销性 （三）价值的核变性,二、无形资产营造战略,（一）专利战略 知识创新观念；专利保护意识；,（二）质量信誉战略,强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题，是企业集团的生命之源。,（三）名牌战略,1、概念名牌由三方面涵义构成：名牌产品、名牌商标和名牌商号。 2、名牌的本质：以目标市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定位、优雅而差别化的品位形象、独特的经营方式、卓越的速度与效率、真诚的服务保障、高度的社会责任感以及丰富的文化内涵为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。,3、名牌战略具体体现为如何培育、保护
16、与发展名牌产品、名牌商标以及名牌商号的过程。 4、实施品牌战略的最高境界便是卓越的企业集团形象的塑造，其中最深层次的是企业文化，尤其是观念意识与创新能力。,三、虚拟一体化经营策略 虚拟一体化是以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团通过非资本纽带媒介生成的一种（类）相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，是一种无形的、虚拟的一体化结构。包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。,虚拟一体化经营的精髓是将企业集团将有限的经济资源集中于关键性的、高附加值的功能上，而将次要的、低附加值的功能虚拟化，从而发挥自身最大的优势并最大限度地提高竞争能力。,五、基因置换策略,基因置换策略也叫存量资产优化组装，即以现有存量资产为基础，而将健康资产中具有旺盛生命力的无形资产的“基因“注入处于休眠或病变状态的存量资产体内，利用无形资产的粘合与催化功能，激活或置换休眠的或病变的“基因“，消除无形资产与有形资产配置结构上的“对称破损“状态，达到盘活整体存量资产的目的的一种策略。,
