营销计划和组织实施

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1、Page 1,第12章 营销计划和组织实施,怎样发展有效的营销计划如何调整组织结构，使之有效进行营销管理实施营销需要注意什么,Page 2,12.1 发展营销计划, 从特定层面来看，营销计划一般分为： 品牌计划（brand marketing plans），即单个品牌的营销计划； 产品类别营销计划（product category marketing plans），关于一类产品、产品线的营销计划，品牌计划应当纳入其中； 新产品计划（new product plans），在现有产品线上增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划； 细分市场计划（market segment plans），面向特

2、定细分市场、顾客群的营销计划； 区域市场计划（geographical market plans），面向不同国家、地区、城市等的营销计划； 客户计划（customer plans），针对特定的主要顾客的营销计划。 从时间跨度来看，分为长期的战略性计划和年度计划。 战略性计划需要考虑，哪些因素会成为今后驱动市场的力量，可能发生的不同情境，企业希望在未来市场占有的地位及应当采取的措施。它是一个基本框架，要由年度计划使之具体化、填补血肉。 有必要的话，企业需要每年对战略性计划进行审计和修订。,Page 3,发展营销计划的流程图,背景或现状分析（现状描述和SWOT分析）,目的和目标,战略,战术或活动方

3、案,计划实施与控制, ,Page 4,12.1.1 背景或现状与分析,1.背景与现状的描述，如： - 市场的基本情况，包括规模与增长，过去几年的总量、总额，不同地区或细分市场的销售，消费者或用户在需求、观念及购买行为方面的动态和趋势； - 产品过去几年销售、价格、利润及差额； - 指出主要竞争者，它们的规模、目标、市场占有率、产品质量、营销战略和战术，以及任何有助于了解其意图、行为的资料； - 各分销渠道的销售情况，各渠道的相对重要性及其变化，主要经销商及经营能力的变化，对它们进行激励所需的投入、费用和交易条件； - 影响该产品（品牌）营销的宏观环境有关因素，它们的现状及未来变化趋势。,Pa

4、ge 5,背景或现状与分析,2.机会和威胁、优势与弱点分析。 - 通过机会与威胁分析，阐述来自外部的能够左右企业未来的因素，以便考虑可以采取的行动。 对所有机会和威胁，要尽可能列出,并要有时间顺序，且需分出轻重缓急，使更重要、更紧迫的能受到应有的关注。 - 通过优势与弱点分析，说明企业资源、能力方面的基本特征,以便把上述市场机会中的某些确认为企业机会。 3.指出企业面临的主要问题，对未来的主要假设。 - 根据上述SWOT分析确认的企业机会和威胁，用来确定计划中必须强调、突出的主要方面。 - 在这些方面进行的决策，帮助企业形成有关营销目标、战略和战术。,Page 6,12.1.2 目的和目标,目

5、的反映行动和努力最终要达到的地点或境界。 例如，企业希望的目的可能是增加利润，增加市场占有率，或增加顾客满意度。目的必须可行，而且彼此相容； - 目的的意义在于对整个企业的行动提供指导和控制，必须转化为可以衡量的目标。 目标中包含了对任务的数量和完成时间的要求。 - 比如，企业希望增加利润，就可能要求该产品实现30%的投资回报、若干纯利润或销售收入，因此该产品的销售利润必须达到26%，销售量完成多少，以什么价格销售，扩大化缩减多少销售网点，企业以及品牌的知名度由多少提高到多少等。 目的和目标不能只概念化，必须转化为便于衡量的指标。,Page 7,12.1.3 战略, 目标可以通过多种途径实现。

6、必须选择利于实现目标的战略，以文字或列表加以说明。1.目标市场，企业或品牌、产品准备进入的细分市场。 不同细分市场在顾客偏好、对营销行为的反应、盈利潜力，以及企业能够或愿意满足其需求的程度方面各有特点。 企业必须善于识别它的首要目标市场、次要目标市场乃至更为次要的目标市场。 - 首要目标市场指已经了具备充分的购买条件和欲望的顾客，是企业营销活动的“主战场”； - 次要目标市场是指可能有购买能力，但是尚未准备就绪、且欲望不足的潜在顾客； - 更为次要的目标市场包含了目前缺乏购买能力，但是购买的可能性或许会增加的一些群体。 营销管理要在精心选择的目标市场上，慎重分配资源和力量。,Page 8,战略

7、,2.核心定位说明提供的利益和价值与竞争者有什么区别和不同，借以向目标市场显示更值得信任和购买。 - 定位的实质是差异化，它是吸引现有的或潜在顾客购买的基础，需要营销组合创造性的加以体现。 - 一般来说，一个品牌以一种核心利益作为定位的基础，但是也有的品牌宣称其核心定位由两种或三种利益组成。 3.营销组合政策 - 对选定的细分市场，根据定位的要求，分别制订运用产品、价格、分销和促销等营销手段的基本构想并加以整合。 - 通常在针对目标市场发展营销组合时，会有多种方案可供选择，因此要辨明主次、从中选优。 4.预算执行营销战略所需的适量费用、用途和理由。 - 在预算书的收入栏列出预计的单位销售数量，

8、平均净价；在支出栏，列出分成细目的生产成本、储运成本以及各种营销费用。 - 收入与支出的差额，就是预计的赢利。,Page 9,12.1.4 战术或活动方案,- 战略必须具体化，形成整套的战术或活动，成为日程表上的内容。 就是进一步从做什么、何时做、花费多少成本以及达到什么要求等方面，全盘考虑营销战略实施中涉及的各个因素、每个环节及所有内容。 - 必须把具体的战术或活动用图表等形式反映出来，标明日期、费用和责任人，使整个战术行动方案一目了然、便于执行和控制。,Page 10,12.1.5 计划实施和控制, 营销计划包括检查行动是否达成目标的机制，主要说明如何对计划的执行、进度进行管理。 - 常把

9、目标、预算按月或季度分开，便于上级主管及时了解各个阶段的实绩，掌握未完成任务的部门、环节，分析原因，并要求限期解释和提出措施。 有些营销计划的控制部分包括应急方案。 - 应急方案中会扼要列举可能发生的各种不利情况，发生的概率和危害程度，应当采取的预防措施和必需准备的善后措施。 - 制订和附列应急方案，目的是事先考虑可能出现的重大危机和可能产生的各种困难。,Page 11,12.2 调整营销组织, 组织”就人而言，是按一定的宗旨和系统建立的集体。营销组织是制订和实施营销计划的职能部门。 - 在不同的企业，营销组织往往有不同的称谓；在许多企业，营销组织也常常不只是一个机构或科室。 现代企业的营销部

10、门，是随着营销观念的发展长期演变而成的产物。 - 在市场经济发达的西方国家，营销组织的发展大体经历了五种典型形式 现代企业的营销部门有各种组织形式。不论何种形式，从根本上说都必须体现“以顾客为中心”的思想。 企业种类很多，不可能、也不应该按一种模式设置营销组织。但是企业建立营销组织有一些相同的要求，可作为一般原则。,Page 12,12.2.1 营销组织的演变,1.单纯的推销部门：指导思想基本上是生产观念。 - 推销部门通常有一位副总经理，负责管理推销人员，并兼管若干市场调研和广告促销工作。 - 推销部门的任务，是销售生产部门生产出来的产品，生产什么销售什么，生产多少销售多少。产品的生产、库存

11、管理等，完全由生产部门决定；推销部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有发言权。 2.具有辅助性职能的推销部门：开始以推销观念为指导思想，需要经常性的营销调研、广告和其他促销活动。 - 这些工作逐渐演变成为推销部门的专门职能。当这些工作在量上达到一定程度时，许多企业开始设立营销主管的职位，全盘负责这些工作,Page 13,营销组织的演变,3.独立的营销部门 - 随着企业规模和业务范围进一步扩大，原来作为辅助性职能的营销工作，诸如营销调研、新产品开发、促销和顾客服务等，重要性日益增强。 - 营销成为一个相对独立的职能。 - 作为营销主管的营销副总经理，同负责推销工作的副总经理一样，直接由总经

12、理领导；推销和营销成为平行的职能。在具体的工作上，两个职能及其部门之间，需要密切的配合。 4.现代营销部门 - 推销和营销机构之间，容易形成敌对和互不信任推销副总经理看重眼前销售量的大小，营销副总经理着眼于长期效果。 - 解决推销部门和营销部门之间矛盾的过程，形成了现代营销组织形式的的基础。营销组织的形式，开始发展到营销副总经理全面负责，下辖所有营销职能机构和推销部门。 5.现代营销企业,Page 14,12.2.2 营销部门的组织形式, 职能型组织：最常见的形式。 在营销副总经理领导下，集合各种营销专业人员，如广告和促销人员、推销人员、营销调研人员、新产品开发人员，以及顾客服务人员、营销策划

13、人员、物流管理人员等组成。营销副总经理负责协调各个营销职能科室、人员之间的关系。 主要优点：行政管理简单、方便。 随着产品增多和市场扩大，这种形式逐渐失去有效性： - 在这种形式中，没有一个人对一种产品或一个市场全盘负责，因而可能缺少按产品或市场制订的完整计划，使得有些产品或市场被忽略； - 各个职能科室之间为了争取更多的预算，得到比其他部门更高的地位，相互之间进行竞争，营销副总经理可能经常处于调解纠纷的“漩涡”之中。,Page 15,营销部门的组织形式, 地区型组织：业务涉及全国甚至更大范围的企业，可以按照地理区域组织、管理销售人员。 - 如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、

14、西北、西南、东北等大区市场经理，每个大区市场经理下面按省、市、自治区设置区域市场经理，再往下还可以设置若干地区市场经理和销售代表。 - 从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人员的数目即“管理幅度”逐级增加。 如果销售任务艰巨、复杂，销售人员的工资成本太高，他们的工作成效又对利润影响重大，管理幅度就可以适当缩小。,Page 16,营销部门的组织形式, 产品（品牌）管理型组织：生产多种产品或拥有多个品牌，往往按产品或品牌建立营销组织。 通常在一名总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌）分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层管理。一个企业如果经营的各种产品差别很大，产品的数量又很多

15、，超过了职能型组织所能控制的范围，就适合于建立产品（品牌）管理型组织。 - 产品（品牌）管理型组织于1927年开始，首先为宝洁公司采用。 - 以后有许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业企业纷纷效仿。如美国通用食品公司在其“邮寄部”，就采取产品管理型组织设有若干独立的产品线经理，分别负责粮油食品、动物食品和饮料等；在粮油产品线，又分设若干品种经理，分别负责营养食品、儿童加糖食品、家庭食品和其他食品；在营养食品产品经理之下，又辖若干品牌经理。 产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为自己负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和政策

16、。,Page 17,产品（品牌）管理型组织, 优点： - 便于统一协调产品品牌经理负责的特定产品、品牌的营销组合战略； - 能够及时反映特定产品、品牌在市场上发生的问题； - 产品（品牌）经理各自负责自己管辖的产品、品牌，可以保证每一产品（品牌）纵然眼下不太出名，也不会被忽视； - 有助于培养人才产品（品牌）管理涉及到企业经营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最佳场所。 不足之处： - 造成了一些矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限，不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，这些部门又可能把他们视为“低层的协调者”不予重视。 - 产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品（品牌）的专家，但是不一定熟悉其他方面如广告、促销等业务，因而可能在其他方面成为不了专家，影响其综合协调能力。 - 建立和使用产品管理系统的成本，往往比预期的费用要高。产品管理人员的增加，导致人工成本增加；企业要继续增加促销、调研、信息系统和其他方面的专家，必然承担大量的间接管理费用。,