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1、机电控股集团 企业诊断及战略建议报告 和君创业研究咨询有限公司 H&J 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 1页 目 录 引言 一 部 分 、 机 电 控 股 集 团 基 本 面 分析 . 7 一 、 发展历史 、 现状分析：问题 . 、 现状分析：机会 . 二 部 分 、 机 电 控 股 集 团 的 困境 . 、 企业产生和运作的逻辑 、 子体企业的困境 . 经营领域模糊 22 2. 市场功能残缺 23 3. 管理能力不足 .语 &J 和君创业研究咨询有限公司 第 2页 目 录 三 、 控股公司的困境
2、 . 发展战略不明朗 32 2. 投资决策不统一 33 3. 管理方式不科学 34 结语 三部分 、 走出困境的逻辑 . . 确立存在价值 . 39 3. 确立资源配置 “ 公理 ” . 41 4. 造就核心决策能力 . 选择产业发展方向 &J 和君创业研究咨询有限公司 第 3页 目 录 第四部分 、 发展战略模块界定 . 、 环保产业模块 50 二 、 营销服务网络模块 、 主要产业发展模块 五 部 分 、 总 部 组 织 架 构 的 调整 . 101 一 、 组织架构调整的基本思路 . 、 组织架构调整的初步方案 .语 .件一 、 控股公司基本理论 . 109 附件二 、 国际 、 国 内
3、 控 股 公 司 改 革 案例 . 120 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 4页 引言 近年来 ， 北京机电控股集团的经营遇到了前所未有的困难 ， 一是在全球化与国际化的竞争背景下 ， 面对技术水平先进 、 资金雄厚 、 管理先进的同行大公司 ， 竞争能力日渐衰退；二是在市场化转型中落在了国内同行之后 ， 如上海 、 深圳等地国有控股公司大多已完成转型 ， 并取得良好的经营成果 。 我们认为 ， 北京机电控股集团陷入困境的原因可以归结为产业定位的模糊和市场化转型的滞后 。 因而 ， 走出困境的思路必然是： 从确立集团的存在价值入手 ， 以市场化取向的资源配置 “ 公理 ” 重构产业价值链
4、和企业组织 ， 使机电控股集团成为一个具有核心决策能力 、 市场功能完善 、 组织结构简洁 、 管理运作高效的国有企业集团 。 和君创业研究咨询有限公司受北京京城机电控股有限公司 （ 以下简称“ 控股公司 ” ） 委托 ， 对控股公司和集团的发展战略进行研究 ， 以帮助控股公司完成整体思考 ， 确立走向未来的基本思路与关键对策 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 5页 引 言 经过调查 、 分析 、 比较和研究 ， 和君创业初步完成了机电控股集团的企业诊断研究工作 。 现将工作情况概述如下： 1、 项目小组讨论 。 2、 中 、 外文献研究 。 3、 机械工业专家访谈 。 1、 组成咨询
5、项目小组； 2、 项目小组培训并研究工作内容 、 形式 、方法 。 3、 全方位开始搜集国际 、 国内相关资料 。 4、 走访机械行业协会 、 学院等有关单位专家 。 组 建 项 目 小组 准 备 调 研提纲 。 预调研准备 第二阶段 1、 与公司高层座谈 。 2、 决策层面小范围研讨 。 1、 通报企业基本情况 。 2、 了解企业人员的基本素质 。 3、 初步诊断企业并确定咨询项目 。 与 企 业 高 层和 相 关 部 门的全面交流 。 理念沟通 第一阶段 工作方法 工作内容 工作方向 性质 阶段 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 6页 1、 理论论证 。 2、 项目小组研讨 。 3、
6、考察项目资源 。 4、 修正已有思路 。 1、 与控股公司领导层统一研究思路 。 2、 组织项目小组起草控股公司发展战略研究报告 。 3、 安排专家研讨会 ， 邀请有关专家论证思路 。 明晰调研方向寻求项目资源论证研究方案 。 研讨论证 第四阶段 1、 会议交流 。 2、 个别座谈 。 3、 实地调研 。 4、 专家论证 。 1、 实地考察控股公司总部 、 下属主要子公司的财务 、 市场 、 生产 、 人力资源 、组织 、 文化等状况 。 2、 考察工程机械 、 机床 、 印机 、 起重机和输配电企业的主要竞争对手的情况 ，并分析其与竞争对手的差异性 。 3、 重点了解控股公司的体制 、 资源
7、情况 ，走访国家机械局 、 机床协会 、 起重机协会 、 印机协会等单位 ， 论证研究思路 。 了解控股公司及下属企业的基本情况 。 实地考察 第三阶段 工作方法 工作内容 工作方向 性质 阶段 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 7页 第一部分 机电控股集团基本面分析 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 8页 一、发展历史 目标：国有资产保值增值 组织：控股公司 产权：委托代理 人才：市场化 效能：提高效能 公司新班子改革组织 2001年启动调整战略 市场化与全球化的压力迫使企业进行全面改革 产业整合期 第三阶段 目标：进一步市场化 组织：转型期 ， 以控股公司的形式兼有部分行业管理行政
8、职能 产权：委托代理 人才：政府官员兼市场化 效能：政府逐渐减少拨款 组织结构试调整 第一次授权 第二次授权 三种不同形式的国有资产的行政管理部门或企业集团授权改组为国有控股公司 公司定位期 第二阶段 目标：推动企业市场化 组织：行政组织结构 产权：行政管理 人才：政府官员 效能：政府拨款 二级公司改造 承包经营 结构调整 （ 局部 ） 国家在 84年之后进行抓大放小 、放权让利为主线的改革 放权让利期 第一阶段 体制变革 工作内容 背景 特征 阶段 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 9页 控股公司成立后 ,不断地进行着旨在市场化转型和摆脱行政管理模式的改革 ， 时至今日 ， 这种探索还在
9、持续 , 体制上的系统变革尚未完成 ， 旧体制痕迹依然存在 ， 具体参见下表： 市场经营力不强 ， 缺少规范管理力 ， 把握市场机遇的能力和动力不强 。 公司长期行使国家行业管理职能 ， 市场经营概念较弱 。 控股公司没有进行实质性转化 ， 母体中个体经营思维和扭曲的发财心理较弱 。 生产型向营销公司转化 由于控股公司直接控制和管理企业的经验较少 ， 控制渗透力较弱 。 上下在控制和反控制的不断较量中处于胶着状态 。 控股公司没有进行实质性转化 ， 权力冲突并不剧烈 ， 母体公司因权力冲突产生的偏见少 。 管理型向控股公司转化 没有大规模的功能转型和提升 ， 决策影响力较弱 。二级公司处于游离
10、状态 ， 上下之间的认同感较差 。 控股公司没有进行实质性转化 ， 因而不存在上下层资源的冲突 ， 改革空间较大 。 功能型向企业集团转化 主要问题 积极因素 类型 一、发展历史（续） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 10页 机电控股集团系统内的 77个子公司或事业单位中 ， 国有独资子公司共计 36户 ， 其总资产占全公司总资产的 净资产占 资产负债率 净亏损近 8000万元 。 因此 ， 机电控股集团目前国有资产比重过大 ， 资产利用率很低 ， 流动性差 ， 对机电控股集团激活存量资产 、 实现国有资产保值增值造成巨大压力 （ 参见图 1 1、图 1 2） 。 虽然几个优势企业在产业
11、中占有一定竞争优势 ， 但是不占绝对领先位势 ， 竞争对手有超过他们的可能 。 经营状况良好的尚且如此 ， 大多数较差的企业更是举步唯艰 。 机电控股集团系统内存在较多的富裕人员 ， 安置下岗富裕人员需要较大的改革成本 ， 因此而成为集团前进的沉重包袱 。 二、现状分析：问题 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 11页 图 1团亏损企业比例 0%5%10%15%20%25%30%35%40%98年 99年 2000年9年 2000年单位:万元图 1团净利润变化 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 12页 机电控股集团内部资源不具强势之利 ， 外部资源又日益减少 ， 后备资源严重短缺 ， 自
12、身待开发资源无法启动 ， 在寻找外部资源时未能突破区域框架和技术来源框架等限制 ， 无法突破定向思维 。 合作伙伴局限于生产合作 ， 缺乏战略合作关系 （ 参见图 1。 二、现状分析：问题（续 2） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 13页 图 1电控股集团资源状况 技术资源空白 资本资源无通道 政府资源减少 客户资源不足 外部资源 内部资源 产业资源不强 金融资源不多 土地资源分散 后备资源？ H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 14页 尽管存在很多问题 ， 但我们仍然存在机会 。 首先 ， 机电控股集团系统内几十家子公司中不乏有产业实力较强 、 产品在市场中具有一定竞争优势的企业 。 这些企业在多年的经营中积累了比较雄厚的资本 ， 为企业的持续发展奠定了比较坚实的基础 。 机电控股集团系统内的部分产品曾经是市场中的领头羊 ， 直至今日 ，在市场中不仅拥有很好的品牌形象 ， 而且在国内市场中占有较高的市场分额 ， 如北人集团 、 一机
