冠东车灯HRM系统宣讲报告

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1、冠东 (2003年 12月 21日 ) 蔡萌 高级咨询师 目 录 一、冠东人力资源管理体系框架简介 二、冠东任职资格管理系统介绍 三、冠东绩效管理系统介绍 四、冠东薪酬管理系统介绍 五、冠东培训管理系统介绍 六、关于冠东 一、冠东人力资源管理体系框架简介 1、冠东人力资源管理体系概括 2、冠东人力资源管理体系内容 3、我们前期所做的主要工作 4、建议冠东公司尽快制订企业发展战略 1、冠东人力资源管理体系概括 一个核心 + 一个最高境界 二个实现： 企业战略目标的实现 员工个人目标的实现 三个环节： 价值创造、价值评价、价值分配 四大支柱 +四大核心功能 +四大机制： 机制、制度、流程、技术 五

2、大要素 +五大系统： 战略、组织、流程、岗位、员工 六大功能模块： 招聘、调配、晋升、培训、绩效、薪酬 战略 使命愿景 人力资源规划 管理技术、管理流程、管理信息系统 任职资格系统 培训开发系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 竞争淘 汰机制 激励 机制 评价约 束机制 沟通 机制 人力资源配置 核心能力培育 人力资源管理 财务战略 人力资源 战略 营销战略 人 力 资 源 战 略 技 术 层 面 战 略 层 面 制 度 层 面 支 持 战 略 整 合 核 心 能 力 形 成 核 心 竞 争 力 2、冠东人力资源管理体系内容 招聘管理 晋升管理 异动管理 培训管理 薪酬管理 考核管理 育 留 用

3、选 人力资本增值 职业发展 能力提升 做好工作 职业化行为能力评价与任职资格管理体系 1. 划分职类、职种、职级 2. 划分各职种职级的任职（晋升）标准 3. 基于任职资格的职务说明书 人力资源规划 1、分析企业未来人力资源供需关系（数量、 结构、素质） 2. 确定人力资源补充、调整、素质提升方案 培训与开发体系 1. 依据任职资格标准确定培训需求 2. 依据发展战略设计培训体系 3. 结合职业发展制定员工培训计划 绩效考核体系 1. 确定各部门、各岗位的 2. 制定考核制度（方式、方法与应用） 薪酬体系 1. 确定企业薪酬支付理念与政策 2. 通过价值评估确定职务价值 3. 确定工资结构与支

4、付方式 2、冠东人力资源管理体系内容 3、我们前期所做的主要工作 （ 1）完成了冠东公司的企业管理现状诊断 （ 2）完成了冠东公司管理理念、组织、制度、流程、部门职责、岗位的梳理 （ 3）完成了职位说明书、任职资格标准的开发 （ 4）完成了企业考核指标库的建设 （ 5）完成了冠东公司的职位价值评价 （ 6）完成了企业培训课程库的初步建设 （ 7）完成了冠东人力资源体系的整体设计 （ 8）完成了冠东 解决战略研究的使命和追求 企业家思维理念 产业总体趋势 企业创新趋势 解决公司战略的方向把握 产品战略 产业战略 资本战略 产品经营 静态定位 产品选择 动态优化 产业提升 静态标尺 产业整合 动态

5、调整 资本 价值 静态要素 资本 能力 动态变量 解决战略方案的优化问题 和君创业战略研究模型 外部环境研究 内部资源与能力研究 第一阶段 第二阶段 第三阶段 时间 中线 长线 利润 解决战略方案的步骤问题 短线 4、建议冠东公司尽快制订未来企业发展战略 二、冠东任职资格管理系统介绍 1、任职资格管理系统解决方案的主要构成 2、任职资格管理制度的主要内容 3、与其他 4、实施过程中的注意事项 1、任职资格管理系统解决方案的主要构成 （ 1）职位说明书 （ 2）任职资格标准（包括资格标准和行为标准） （ 3）职类职种及职位对应方案 （ 4）职类职种资格等级对应表 （ 5）冠东任职资格管理制度 2

6、、任职资格管理制度的主要内容 （ 1）目的： A、对员工进行分层分类管理 B、设计员工在冠东公司的职业发展通道 C、为员工职业能力的提升指明方向 D、通过与其他人力资源管理系统的对接，激励和牵引员工提升个人的能力。 E、确保员工能力与企业核心竞争力的培养相一致 2、任职资格管理制度的主要内容 （ 2）职位管理： 职位设置遵循的原则： 1）依据组织目标设置职位。 职位产生于组织目标与战略的分解，产生于部门职能的分类组合，职位的设置应与组织目标和部门职能相对应。 2）依据业务流程设置职位。 战略决定流程，流程决定组织，职位的设置应遵循业务流程。 3）依据价值创造设置职位。 每一个职位都应是企业的价

7、值创造点，不创造价值的职位应坚决予以取消。 4）依据工作量设置职位。 每一职位的工作量都应尽量饱和，工作量过大的职位应增加编制或予以分解，工作量不足的职位应减少编制或合并。 2、任职资格管理制度的主要内容 职位设置与取消的条件： 战略变化，组织结构调整，部门职能增加或减少。 业务流程变化，结构调整或工作方式改变，原有职位无法包含其内涵。 员工能力提高，工作量不饱和，部门职能需要重新分解。 2、任职资格管理制度的主要内容 部门副职的设置 （ 1）冠东车灯有限公司实行 “ 部门负责人负责制 ” ，原则上不设置部门副职。 （ 2）下列情况下，可以增设副职。 1） 部门没有正职时； 2） 部门正职兼任

8、其它职务时； 3） 部门正职管理幅度较大（超过 10名直接下属）时； 4） 部门有二、三班工作时； 5） 部门正职临近退休或离职时。 （ 3）副职的定位 部门副职协助正职开展工作，是正职的助手。 （ 4）副职的主要职责 1） 配合正职工作，正职不在时承担正职责任，行使正职权力。 2） 在正职授权下承担某专项或某领域的管理工作。 （ 5）副职行使职权的原则 1） 正副职不在同一时间、同一位置上进行指挥。 2） 副职必须得到正职的授权。 3） 副职与正职所作决定发生矛盾时，副职服从正职。 2、任职资格管理制度的主要内容 职层 薪等 管理类 管理服务类 市场类 技术类决策经营 管理执行 计划统计 财

9、经管理 人力资源 事务管理 市场营销 营销支持 研究开发 质检质保 工艺技术高 12 311 2 10层 10 1 3 6 6 6 9中 9 2 6 5 5 5 6 8 6 6层 8 1 5 4 4 4 5 7 5 5骨 7 4 4 6 4 4干 6 3 3 3 6 3 5 3 3层 5 5 3 4基 4 2 2 2 4 2 3 2 23 3 2 22 1 1 1 2 1 1 1 1层 1 1 1作业类信息技术 生产维修 生产操作 生产辅助65432 4 43 3 31 2 2 21 1 1(3)任职资格等级管理 3、与其他 任职资格管理 绩效管理体系 规划管理体系 培训管理体系 薪酬管理体系

10、 冠东的任职资格管理体系是公司人力资源管理的基础，是其他人力资源管理体系 的平台，也是公司人力资源日常管理的基础和平台。 4、实施过程中的注意事项 （ 1）任职资格管理体系是一个动态的系统，其中的项目成果需要根据公司战略、流程、组织及岗位职责等的变化不断进行调整和维护，使之与企业的其他管理体系协调一致。 （ 2）基于冠东公司员工职业化程度、企业比较优势及操作性上的要求，建议冠东公司在初次套入时，均按员工现所在职位所对应的职类职种一等一级进行入轨。 （ 3）人力资源部是对任职资格管理体系维护的组织者及整个体系运行的推动者。其他各级管理者对其各类标准的维护和系统的实施负有管理执行责任。 三、冠东绩

11、效管理系统介绍 1、绩效管理系统解决方案的主要构成 2、绩效管理管理制度的主要内容 3、实施过程中的注意事项 1、绩效管理系统解决方案的主要构成 （ 1）绩效考核指标库 （ 2）绩效考核指标定义 （ 3）冠东绩效管理制度 2、绩效管理管理制度的主要内容 （ 1）目的： A、传递压力。 即通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工绩效导向行为。 B、决策依据。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。 C、工作改进。 即反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者的人力资源管理责任，促进其指导教育、帮助、约束与激

12、励下属。 2、绩效管理管理制度的主要内容 类型 适用范围 考核特征 考核方式 考核周期 高层管理者 总经理 、 副总经理 、 基于策略目标实现和岗位职责履行的 述职报告 一年 中层管理者 总监 、 部门负责人 基于经营计划及岗位职责履行的 半年 基层员工 管理服务类 、 技术类 、市场类等业务或专业人员 基于 季度 操作类员工 班组长 、 生产技工 、 辅助工 基于计划完成的每日评成 工作任务完成 态度考核 月度 （ 2）考核的周期 2、绩效管理管理制度的主要内容 （ 3）考核责任 A、 公司对高层管理者实行述职与评议会的考核体制 。 被考核者对总经理办公会进行述职报告 。 B、 对中基层员工

13、和操作层员工原则上实行两级考评的体制 。 主管和员工共同承担考核责任 。 员工的直接主管为一级考核者 ， 对考核结果的公正 、 客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者 ， 对考核结果负有监督 、 指导责任 ， 保证一级考核者之间考核结果一致性。 若二级考核者修改了一级考核者的考核结果 ， 应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核 。 C、 总经理不对公司部门主管以下人员进行考核 。 2、绩效管理管理制度的主要内容 开始 确认目标和要求 考评者和被考评者 工作过程 考评者和被考评者 收集、整理考核依据 考评者 对照标准评定要素 考评者 综合评价，确定结果 考评者 面谈，确认结果 考评者和被

14、考评者 汇总结果，报 人力资源部 结束 考评指导书 考评量表 考评结果汇总表 01 02 03 04 05 06 07 04a 05a 07a 计划 辅导 评估 反馈 （ 4）考核流程 2、绩效管理管理制度的主要内容 （ 4）绩效管理过程 A、 绩效计划 。 考核期初 ， 被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下 ，结合当期的工作重点 ， 以 经充分沟通 ， 共同确定和确认本期的工作计划与目标 。 每个目标或标准应遵循 即具体 、 可衡量 、 可达到 、 以结果为导向以及时间性 。 B、 绩效辅导 。 计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程 ， 上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法 ， 提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况 ， 并就工作问题求助于主管 。 C、绩效考核与沟通： 1） 考核期末 ， 被考核者先回顾期初制订的绩效计划以及本期内的绩效改进情况， 并在 考评表 中认真填写需自我填写的部分 ， 进行自我评估 。 2） 考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价 。 双方经充分沟通达成对考核成绩 、 问题与改进方法等的共