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1、力资源管理系统重组 咨询服务建议书 “ 如果把我们最优秀的 20名员工拿走， 我 可以说微软将变成一个无足轻重的公司。 ” 比 尔 盖茨 微软公司 卓越绩效中心 行政服务中心 面试招聘 培训发展 奖励计划 绩效评价 战略决策中心 日常事务 企业的“谋略家” 员工的“领路人” 变革的“发起者” 勞 力 概念的变化 从 人力資源 转变 为 人力资 本 人力資源 人力资 本 对 人力 资源管理的关键挑战 奖 酬理念 公司竞争优势 内部 公平、 忠诚 度、 培训 能力 演变、 业绩 、 升 职 质量 和服务 外部 公平、 承诺 、 留 才、 学习 贡献 、 核心技能 、 股票期权 双轨 职业生涯 创新
2、 劳动 力成本、 纪律 、工会 “ 马 前胡萝卜” 产品 与价格 成功企业：三个“满意” 雇员满意 企业战略室 股东满意 客户满意 人力资源管理体系与公司战略相结合 经营战略 人力资本战略 外在 内在 组织结构 工作设计 公司文化 全面薪酬战略 基本工资 福利 激励 培训 承认 沟通 工作 环境 绩效 管理 信息系统 战略 卓越绩效 事务性工作 战略 卓越绩效 事务性工作 “三角”到“菱形” 重新设定 管理 咨询 策略制订 提供共享服务的合作方支持 客户服务 事件处理 项目操作 /管理 机密信息处理 统一供应 /供应商协调 评估分析 技术 支持 过程整合 工作流程管理 经营规定 数据整合 “
3、供应商 ” 整合 评估 /诊断 通知 用户 自我管理支持 员工和部门经理 - 获取信息 - 制订决策 - 采取行动 行政 事务 管理 咨询 策略制订 行政 事务 组织结构 业务信息 业务流程 面向工作流的人力资源管理 人力 资源管理服务系统流程 重组 o 缩短管理周期，减少 工作流程自动化，消除不必要的人为干扰因素 最终用户 (员工 )自主选择 事务性工作和日常服务的外包 从提供简单的 随时随地向管理层提供决策支持 向 建立支持 人力 资源管理服务 是管理理念的革新 而非管理方式改进 一般 内 容 日常交流处理 工作 流程自动化 供应 链整合 1:1 关系 管理 您 的公司现在的位置？ 您 的
4、公司在 18个月后的位置？ 自 定义内容 合作 伙伴 员工 日常事务处理 人力 资源优化管理 阶段一 阶段二 阶段三 (外包服务专家 ) 的价值 技术专家 薪资 /待遇 学习 & 发展 策略 工作环境 福利 技能和竞争力 薪资管理 薪资计算 福利管理 （个人家庭） 职业计划 绩效评价和 反馈系统 ：全面的薪酬管理 “硬件”和“软件” ：竞争力管理 工作设计 & 评价 职业计划 招募 & 甄选 工作绩效评价 系统 接班计划 培训 & 开发 潜力评估 奖励计划 组织管理 基本信息 竞争力 技能 /资格 工作 内容 竞争力概括 人 竞争力 工作调配和评估 连接 ：“ 知道者” 和“需要知道者” 转化
5、 ：“ 个人知识”为 “组织知识” 提供 ： “合适的人” “合适的知识” “合适的时机” ：知识管理 沟通 谁给我发的电子邮件 ? 日程安排 有空吗 ? 他 /她啥模样? 组织图 是合适的人吗 ? 相片 工作流 谁批准？ 给他 /她电话 电话 知识管理：连接 技能档案 训记录 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 组织架构 知识管理：转化 知识传播 “推” “拉” 工作站 提供知识 分配知识 知识管理：提供 基准数据 外部信息 政策 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 基于角色的 菜单 技能 / 竞争力 过程
6、培训内容 专家查找 ： 沟通交流 人力资源内部的办公信息交流 信息交流 表 标准信件 字处理 图表 归档 ? 科特勒咨询服务之目的 科特勒运用其丰富的企业管理技术及优秀的辅导团队、资源，协助 助 需求确认后须导入的全新人力资源管理模式及应用系统， 于各项专案的规范、内容细节、以及专案的合约金额，将另行协议并签订合约。 科特勒服务提供 1. 基于对 一步对商业模式进行诊断研究并对 时按照上述模式重组、优化管理改善需求框架。 科特勒服务提供 2. 科特勒针对 3. 科特勒将为 定量决策依据 职务设计和评估 员工职业生涯规划 招聘和应聘人员筛选 考评系统 职位接替计划 人才选拔 培训和发展 潜力评估
7、 薪酬政策管理 组织管理 任职资格 S A P A Jo b & th e r ib u te p e c te d S a la r yV a c a n c yO n iz a n a b je c t t y p s o la n s h ip s t o r O b je c t sO nc e s ha s be e n de d u s e c ts a la s , y ou c a n r de s c r a n e c t s r a tt ri J o 职位描述 职位 组织单位 职务 人员配备情况 工资定位 与其他组织要素的关系 其他特性 职位分析 招聘 新设职位 与外部
8、竞争者竞争的基础 业务目标 制定与业务目标一致的角色 职位评估及级别 识别各独立职位价值的基础框架 绩效管理 是发展绩效管理的基础 继任计划、培训和发展 了解机构要求的技巧和能力 组织发展 优化程序、结构以支持 组织变化 职位分析 24 选择标准职位 设计职位分析问卷 与标准职位的直接领导进行面谈 在职人员填写职位分析问卷 职位评估 25 资格 / 要求 要求 资格 Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q 职位 职务 工作地点 任务 所有要求 所有资格 匹 配 资质模型 绩效 管理 绩效管理流程 人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助 总经理向全体员工沟通来年公司经营目标 经理准备部门往年业
9、绩回顾与来年的业绩计划 经理向部门员工沟通来年目标，员工回顾往年业绩与来年的业绩计划 经理与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到的认可、奖励 总经理向所有员工发出关于业绩评估与业绩计划的通知 部门经理发出关于季度跟踪面谈会议的通知 一对一面谈，总结往年业绩并确定来年业绩目标和行动计划 无需纠正行动 需纠正行动 经理与员工举行每季度一次的跟踪会议 平衡计分卡（ 公司 愿景和战略 客户维度 内部流程维度 财务维度 学习与发展维度 平衡计分卡（ 方向性目标 (测量内容(具体进度 (行动方案 (顾客维度 工结构 缺勤 人员流动 组织结构 招聘 人员配置 薪酬 培训 资格 经营战略 固定薪资 变动薪资
10、职位分析 / 能力分析 岗位评估 关键业绩指标确认 等级架构 / 职位基准 设计 薪资结构 核心能力与 专业能力确认 业绩管理 系统 人力资源策略 薪酬理念 薪酬福利组成 , 市场比较 薪酬福利 系统 薪酬福利体系的形成 29 工资预算 薪酬计划管理 绩效考评 财务 成本控制 过账 人事主数据 基本工资 工资扣减项 / 津贴 薪酬管理 / 工资流程 人事成本计划 工资单 报表 工资核算 薪酬调查结果 工资政策 职务 职位 资结构 建立工资结构 月 薪 人事成本 x x x x x x x x x x x 薪 奖 金 246810121 2 3 4 5 6 7 8 9 10A n n u a l C o s t P l a n 1 9 9 5系列 2系列 1当前成本计划 人事成本计划 1,147,(S) (S) 52,42,57,72
